如何用好360度评估

by 博主 2011.1.27 12:36
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工具,更像一种思路。它的出路在于:结合企业的实际情况,想清楚希望通过它达到什么目的。

对绝大多数从事人力资源工作的朋友来说,“360度评估”并不陌生,但使用过该工具的HR,对360度评估的看法褒贬不一。360度评估是多源评估,不同于传统的自上而下的单向方式——即主管说了算的评估方式,它综合了与被评估者工作密切相关的上下左右利益相关人的意见,评价相对比较全面、公正。而360度评估是否能收集到可信有效的信息,除了评估者和被评估者这两要素外,也取决于用它来干什么。

如果评估目的是发展人才、培养人才,评估时,评估者本着帮助别人成长的宗旨,所做出的评价就比较客观和公正。评估后,被评估者抱着求进步的想法,也更愿意接受评价的结果;如果企业用360度评估作为晋升、加薪、拿年终奖金的参考,用做日常绩效考核等等,操作难度会更大一些。因为一旦利益得失的因素渗透进评估中去,很容易导致评估者和被评估者失去理性,评估的信度和效度就很难保证。动机不同,效果自然大相径庭。如果最终发现评估结果不理想,企业各方很可能会将不满归罪于评估工具,这其实是不正确的。

评估者:6——10人为宜

怎样确保多人提供的信息是可信并且有效的呢?要回答这一问题,我们首先就要知道选择多少人参加评估为宜。同时,挑选合适的评估者也是确保评估有效的关键因素之一。

确定合适的评估人数

通常,被大家广泛接受的评估者人数是6——10人。如果评估者太少,覆盖面不够,容易导致以偏盖全,失去360度的意义。我们曾经做过的一个管理胜任力360度评估,要求被评估者的两个汇报经理(矩阵式汇报结构,一个管理者通常有两个老板)、所有下属(人数大于等于3人)参与评估。同时,从与被评估者接触比较多的,对其工作内容和做事风格比较了解的同事中随机选择3?4人,组成至少8个人的评估者团队,对被评者进行评估。

从理论上来说,评估者人数越多,信息越全面,准确性越高。但如果评估者太多,虽然对增进评估准确性肯定有帮助,但是由于操作难度大,投入时间长,所以大范围的适用性不强。这可能也是在实践操作中大家对这个工具有又爱又恨的原因之一。

挑选合格的评估者

收集到的信息是否可信有效,部分取决于评估者的专业素质。所谓的专业就是对事不对人,能够公正客观地提供评价。怎样才能做到这一点呢?

首先,对评估者的挑选要能覆盖到被评估者的上级、同级、下属几个方面,同时尽量挑选那些对被评估者及评估内容有足够的了解,并且能专业地进行评价的人。

其次,除了精心挑选评估者外,在进行360度评估之前,对评估者进行指导和培训也是必要的。培训和指导一方面可以提高评估本身的严肃性,同时又可以增进评估者对评估的深入理解,统一思想,减少不必要的误解。有时,根据实际情况,可以先进行模拟评估,总结可能发生的问题,以提高实际评估时的准确性。

被评估者:明确范围是前提

如果企业自主进行360度评估,要保证其有效性,明确被评估者的范围是开展一切活动的前提。笔者所服务过的公司每年都会选派5——10位素质优良的管理后备军参与各个国家的项目以培养其全球领导力。项目完成后,需要接受各个项目团队,包括项目主管、成员,甚至客户的360度评估,评估内容为跨文化沟通、全球思维、资源整合、客户关怀等要素构成的全球领导力。

对这些员工360度评估的宗旨是精益求精,追求信息的全面性、准确性和纵深度,所以既有打分的封闭式问卷,又有不打分只提供反馈意见的开放式问卷,还有电话会谈等方式。其目的只有一个:就是多渠道收集有价值的反馈信息以帮助企业甄别人才、发展人才。

在这些评估中,由于评估的对象是少数人,是企业要着力发展的精英骨干,那么企业的重视程度和资源配置都比较到位,操作者也就有足够的精力做到尽善尽美,这样360度评估能最大化它的优势。而这些精英骨干行为改变产生的示范效应也是巨大的——他们本身的快速成长就是对企业最好的回报和对360度评估有效性的最好诠释。如果不明确被估者的范围,企业对大范围人群进行评估,一方面要花费大量的资源和精力,另一方面结果可能不尽如人意,可能是收集回来一大堆不痛不痒的资料,形同鸡肋,导致大家对360度评估工具产生质疑。

问卷设计:兼顾实用与深度

评估问卷设计也是主导360度评估效果的关键。就像学校里的考卷一样,题目要能反映出教育的方向,要容易理解,还要有一定深度。有针对所有学生的问卷,也有只针对尖子学生的问卷,有单门学科的,也有综合学科的。

评估问卷的设计也是一样,被评估的行为要与公司的战略目标、企业文化甚至具体岗位的要求相结合,文字表达要深入浅出,题目要适量。如果是综合问卷,要考虑行为描述的普适性;如果是针对某个岗位的胜任力问卷,还要考虑这个岗位的独特性。评估问卷设计不到位,很容易造成歧义和误导,加大后续结果反馈步骤的解释难度和之后改进计划制定的难度。这个专业活当然可以找咨询机构帮忙,但是最了解企业的还是内部人。

例如,在笔者做过的管理胜任力的评估中,有一栏用于评估管理者实践企业价值观的情况,其中一项叫“道德标准”。问卷中对“道德”的定义就是压力下能坚守原则;另一项是“富有进取精神”,对它的定义是勇于承担可控的风险;除此之外,还有对“自主权”、对全球领导力的定义等等,这些都带有非常鲜明的企业特色。如果完全交给第三方设计,难免会出现理解偏差,导致方向性错误,影响评估的效果。

背靠背评价 面对面沟通

要用好360度评估这个工具,每个环节都是至关重要的。无论是评估目的的确定,评估者和被评估者的挑选,还是评估问卷的设计等等都需要精益求精。最终能不能改善被评价者的行为,很大程度上取决于评价结果是否得到了有效的反馈。所谓360评估的两个步骤——“背靠背评价,面对面沟通”——沟通指的就是反馈(feedback)。

如果反馈之前的步骤都是秉着严谨认真的态度完成的,那么形成的反馈意见应该是公正客观的。也就是说评价结果客观不客观与之前的每一步踏踏实实的工作是分不开的。反馈只是一个信息传导和接受的过程。我们在这一步所要做的工作就是如何将这些信息有效地反馈给被评估者。

通常,我们也会邀请咨询公司的顾问来共同完成,其原因是外部人的立场不太会被质疑。公司事先会议定好针对不同被评估者的个性化反馈方案,咨询顾问要有这方面的执行能力和演绎能力。另外,评价结果我们也会反馈给被评估者的汇报经理,因为接下来的行为改善需要汇报经理的支持与监督。在汇报经理的指导下,根据反馈结果,每一个被评估者都会拥有一份PDP(个人发展计划),该计划是其今后个人发展方面的指导。我们之前谈到的那些高潜力的管理后备军就是在这样的PDP的“鞭策”下成长起来的。

在实践中我们鼓励员工扬长避短,发挥自身的优势。但是很多人对自己的优劣势通常并不是那么了解或者即便了解也不太愿意面对。360度评估提供了一个全面发现自我、面对自我、改善自我的途径。各种有价值的评估意见落实到具体的PDP上:有的PDP可能非常简单,只是调整岗位,因为大家发现目前这个岗位确实不能发挥他的长处,毕竟扬长避短比取长补短更省力;有的PDP可能需要个体增进某些方面的知识和技能,这个也很容易做到;但是不少情况下,PDP要求个体对他的某些行为进行调整。所谓“江山易改,本性难移”指的是性格,但是行为是可以改变的。一个性格内向的人可以成为一个受人信任的领导,可是如果他能改善某些行为,比如坚持每天主动与3个不同的下属打招呼,并询问他们的工作情况以及需不需要提供帮助等等,久而久之形成习惯,我们相信这会大大改善他的管理效率,提升下属员工的积极性,而他也不需要颠覆自我。

360度的概念很简单,但是往往越是简单的概念执行起来越是困难。360度不只是一个工具,更像一种思路。它的出路在于:结合企业的实际情况,想清楚希望通过它达到什么目的。(作者: 徐朝霞)


来源: 《培训》杂志

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360度评估

360度评估:过程比结果更重要

by 博主 2011.1.27 12:15
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360度评估的核心价值在于能通过全方位评估向被评估者提供反馈,帮助被评估者提高能力水平和业绩。因此,关注整个实施的过程比得到一个评分结果更重要。

很多公司在决定管理人员的任用时,往往会先采用 360 度评估工具进行综合能力评估。但在年底统计得分、进行分层排名时,却发现排名结果与人力资源部平时掌握的情况偏差较大。原因是多方面的,诸如评价者标准不一致、责任心不强、主观臆断、意气用事等问题都会影响 360 度评估的结果。

那么,该如何规避 360 度评估过程中存在的种种问题呢?我们不妨先来看看 360 度评估的发展历史、理念依据及真正价值是什么,并从中寻找答案。

360 度评估产生于20 世纪 40 年代,最初被英国军方所用,从50 年代起又被应用到工商企业的工作岗位分析和对管理人员的能力评价、筛选与安置中。到了20 世纪 80 年代,由美国 Edwards 和 Ewen 等学者在一些企业组织中不断研究,日臻完善。目前,在《财富》杂志评选出的排名前1000位的企业中,有近 90%已将360 度评估用于人力资源管理和开发。当国际上许多企业采用了这种评估方式并将取得的良好业绩归功于这种方式时,360度评估的概念很快传入中国,越来越多的企业开始使用这一工具,尤其是一些大型企业、高新技术企业。但在实践中,许多企业并没有取得预想的提高组织绩效、增强组织凝聚力、促进组织变革等方面的明显效果。

360 度评估的理论基础是心理测量学的真分数理论。该理论的基本思想是把评估的得分看作是真分和误差分的线性组合。真分数理论用数学模型可表示为 :X=T+e(X 为实得分,T为假设的真分值,e为测量误差)。在实际运用时,若样本量足够大,则真分值就等于该团队所有实得分的平均值,即:T=∑(X)。基于此,360 度评估的核心理念就是:全方位、多角度评估;促进员工个人发展;重视信息反馈和双向交流;减少误差,追求“真分”。

因此,从应用目的、理论基础与核心理念来看,360 度评估是一种全方位评估或多源评估,是由被评估者的上级、同事、下级、客户等与其有密切关系的人,分别匿名对其进行评估,被评估者也要做自评。其核心价值在于能通过全方位评估向被评估者提供反馈,帮助被评估者提高能力水平和业绩。

从以上分析可见,360 度评估是一种科学的评估方法,但为什么我们很多企业并未发挥其真正作用呢?笔者认为,主要是忽视了以下两个关键点。

一是只关注将各方位的评分按照一定的权重整合起来进行大排名,却忽视了不同评价者之间、评价者与被评价者自评间的差异,而这才是需要被评价者进行反思,并在专业人员的帮助下进行提升的地方。一旦将所有评分整合起来则可能会掩盖一些关键问题,比如在团队建设方面一个人的整体得分还可以,但其下级对他这方面的评价却远低于其自评,所以,此时关键的就是提醒这位管理者思考“为什么这项能力能得到上级认可,却失去下级的信任”,只有结合自身日常的管理行为才能找到真正的原因并得到进一步提升,而这才是360 度评估的价值所在。

二是只关注评估的结果,却忽视了过程,其实过程会比结果更重要。首先,360 度评估一定要基于岗位胜任力模型,而建模本身就是组织明确对管理者要求的一个过程,基于胜任力模型的、若干具体行为指标的 360 度评估问卷,既是优秀管理者的标准,又为管理者的行为改善指明了方向。其次,评估过程本身体现了管理上的民主,让员工参与到管理者的评估中来,能增强员工对组织的归属感。再次,评估过程中出现的种种问题能从侧面上帮助组织发现其文化方面需完善的地方,譬如员工的责任心、员工对组织的关心程度等。

最后,专业人士与被评价者就结果的反馈沟通,正是帮助管理者客观认识自己、提升综合能力的一个关键环节。

总之,任何一种管理工具都有它的适用环境与范围,本身会有局限性,只有真正理解后进行正确使用,才可能达到使用该工具的管理目的。
 

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360度评估

360度领导力测评 – 中高管培训需求调查的重要方法

by 博主 2011.1.27 12:11
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企业培训中,针对中高层管理人员的培训需求调查是最重要的,也是最难的一件事。如何精确定位培训需求,除我们传统中经常使用的需求面谈法、关键事件法等外,360度领导力测评是相对来讲能够精确制导的一种方法。如果用得好,可以系统地帮助每一位中高层管理人员了解自己的优势与不足,设计有针对性的培训解决方案,系统地安排培训与发展的整体解决方案及跟进培训效果都有非常大的好处。优秀跨国公司如惠普、IBM、西门子等在其重要管理人员的培训与发展方面,都大量使用360度领导力测评,作为了解这些中高管理人员培训需求的重要手段。




位高权重的中高层管理者们,还能有机会听到来自周围不同人的真实反馈吗?



所谓360度领导力测评,就是针对中高层管理人员的能力要求,由他的上司、下属、同事、客户(也可以是内部客户)以及本人一起来对他的领导力行为进行书面评估与反馈的一种测评方式。在实施360度测评时,有几个关键的步骤一定要执行到位,否则测评的效果会大打折扣,甚至会起反作用。



1. 测评前充分的沟通。要让所有被测评的对象及参与为被测评对象提供反馈的人员充分了解测评的目的及测评的流程,保证测评数据的真实性。特别需要注意的是,不少公司把绩效评估用的360度评估与个人发展用的360度评估混为一谈,导致测评结果严重失真,失去了测评的意义;

2. 测评由中立的第三方牵头,采用匿名的方式提供反馈。测评的方式有书面问卷法及网络测评法两种。无论是哪一种,一定要保证提供反馈的人员的匿名性。同时,参与提供反馈人员的数量有一定的要求,以免被猜出测评人的信息;

3. 由专业人士或专业的公司对测评的数据进行分析,并形成测评报告。测评报告的精确性直接决定了对被测评对象的培训与发展需求的精确定位程度。

4. 由经过专门培训的顾问将测评结果与被测评对象进行反馈。专业化的咨询会帮助被测评对象化解心中的疑问,找到自己的优势及缺点,甚至规划未来。大多数的被测评对象对自己的测评结果都会经历震惊、愤怒、失望、及理性认同等不同的阶段。但如果没有专业顾问的协助,会有不良后果,影响被测评对象对团队及自己的认知,产生很大的负作用。

5. 制定个性化的培训与发展方案。传统的培训,包括中国的整个教育体系,都将重点放在了克服一个人的缺点上面。这其实是一个严重的失误。现代化的培训与发展理念认为,重点应该放在发扬其优势上。因此,针对测评结果,重点是帮助中高管理人员如何扬长避短,最大限度地发挥其优势,并找到规避其弱点的有效办法。

6. 制定企业培训与发展规划。系统的360度评估,可以帮助企业的培训管理者对管理者的现状有精确的定位,这样就可以系统地制定企业的人力资源培训与发展体系,而不是拍脑袋,想起什么做什么,或只是听领导要什么就给什么。从而,建立自己的专业性,从只能管定教室、找老师、管食宿的行政后勤人员真正转变为用数据说话、靠系统办事、真正帮助企业人才的系统开发的专业人力资源开发专家。


 

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【PPT】北大银行人力资源评估专案

by 博主 2011.1.20 17:53

员工满意度评估

员工满意度调查目的

使公司陷入困境的主要原因有两个,一是远离客户,二是远离员工。为提升组织的绩效水平与市场竞争力,您需要不断激发员工的工作潜能,进而带来客户的认可与市场的回报。 员工满意度调查能够帮助公司了解员工的真实想法与诉求,为相关管理改进提供决策依据,保证公司全员劳动效能发挥到最佳状态;能够有助于广泛客观地听取员工意见和激发员工参与感,体现企业对员工的信任和尊重;能够有助于培育“以人为本”的企业文化,培养员工对企业的认同感、归属感,不断增强团队凝聚力与战斗力。
调查何时最为迫切与重要?

当您的公司――组织规模迅速扩张时 / 员工流动率明显上升时 / 全员劳动生产效率明显下降时 / 组织出现重大突发事件时 / 组织机构与人员配置发生重大调整时 / 对薪资福利政策进行修订与调整时,了解员工对这些现象和事件的看法与反应,对企业进行科学决策至关重要。
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【PPT】北大银行人力资源评估专案.ppt (2.06 mb)

【DOC】我国第三方物流服务的顾客满意度研究

by 博主 2011.1.20 17:52

员工满意度评估

员工满意度调查目的

使公司陷入困境的主要原因有两个,一是远离客户,二是远离员工。为提升组织的绩效水平与市场竞争力,您需要不断激发员工的工作潜能,进而带来客户的认可与市场的回报。 员工满意度调查能够帮助公司了解员工的真实想法与诉求,为相关管理改进提供决策依据,保证公司全员劳动效能发挥到最佳状态;能够有助于广泛客观地听取员工意见和激发员工参与感,体现企业对员工的信任和尊重;能够有助于培育“以人为本”的企业文化,培养员工对企业的认同感、归属感,不断增强团队凝聚力与战斗力。
调查何时最为迫切与重要?

当您的公司――组织规模迅速扩张时 / 员工流动率明显上升时 / 全员劳动生产效率明显下降时 / 组织出现重大突发事件时 / 组织机构与人员配置发生重大调整时 / 对薪资福利政策进行修订与调整时,了解员工对这些现象和事件的看法与反应,对企业进行科学决策至关重要。
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【DOC】我国第三方物流服务的顾客满意度研究.doc (305.00 kb)



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