360度测评重点

by 博主 2012.3.13 13:49
 
  1. 将360度反馈测评主要用于培训及个人发展的目的。
  2. 如果企业还没有做好相应的准备,还未能建立起一种鼓励人力发展的文化氛围,那么,盲目地将360度反馈测评与企业的绩效考评机制,薪酬政策和职位继任制度相挂钩,将是非常冒险的一项决策。
  3. 将反馈测评过程与企业的战略需求相结合。
  4. 要重点加强对企业所需的核心素质的培养,根据不同职能、职层以及工作性质的差别来做具体的设计和计划。
  5. 要采纳客户的意见。
  6. 对360反馈测评的各个细节都进行严格细致的监测和管理。
  7. 仔细挑选调研参与者,对反馈过程进行严格地管理。为测评的所有相关者提供相应的培训。
  8. 以高级管理人员为榜样。
  9. 投入充足的时间,资金及其他资源。
  10. 让经过内部培训的专业指导人员对流程进行监督和指导。
  11. 测评参与者需要专业的指导,以正确地理解反馈结果,并且以此做出进一步的行动计划。
  12. 与上司和客户共同讨论反馈结果,利用团队合作的方式做出必要的改进。
  13. 对投资的收益或反馈测评机制的效率进行评估。
  14. 明确个人及组织的进一步发展方向。
  15. 360度反馈测评机制视为一种能够为企业带来价值的人力资源管理系统。

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360度评估

满意度模型的原理

by 博主 2012.3.12 16:29
 

满意度模型的原理

如果上级对于员工的满意度很低将导致领导对下级的批评,下级会将不满的情绪通过语言和动作传递给顾客,顾客会对员工产生不满意,较低的客户满意度又会影响上级对下属满意度。如此循环往复,领导、员工、顾客的满意度都会降低,工作绩效无法提高。如果部门之间满意度不高,会造成扯皮推诿现象,这样也会造成顾客的不满。由此可见,满意度测评应该是绩效考核的一个重要组成方面。

只有同级部门满意、下级部门满意、上级部门满意、员工满意才能最终形成客户满意的结果,从而最终提高企业的竞争力。满意度模型包括客户满意、员工满意和部门满意三个维度。

员工满意度调查的实施步骤

by 博主 2012.3.12 16:27
 

员工满意度调查的实施步骤

员工满意度调查是指通过员工问卷或访谈的方式接受管理者或第三方对企业相关问题的调查,以便企业领导者及时发现管理中存在的问题。然后由企业管理者或第三方根据调查结果所反映出的问题制定整改措施和计划,并向员工公开。

员工满意度调查的实施步骤

*确定调查任务:双方讨论决定调查的主要内容,之后以内容决定任务,再以任务决定方法、技术手段和测量目标。

*制定调查方案:设计调查提纲,确定调查指标,列出调查问题,确定调查范围,选取调查对象,提出调查方法,如决定是进行普查还是抽样调查。

*收集调查资料:实施调查过程,完成调查卷的收回,确保调查的数量和质量。

*处理调查结果:整理调查资料检验、归类、统计,形成调查结果图表、文字、总体评价,提供综合调查报告。

*为企业提供咨询服务:就发现的问题进行分析并提出如何改革、纠正的具体措施。

*对措施的实施实行跟踪调查:包括为企业各级提供培训、咨询,为公司制定新的纪律、政策,检测员工满意度调查的实际效果,准备下一轮的调查或其他相关的、专项的调查。

盖洛普Q12测评法

by 博主 2012.3.12 16:25
 

盖洛普Q12测评法

Q12就是针对前导指标中员工敬业度和工作环境的测量,盖洛普通过对12个不同行业、24家公司的2500多个经营部门进行了数据收集。然后对它们的 105,000名不同公司和文化的员工态度的分析,发现这12个关键问题最能反映员工的保留、利润、效率和顾客满意度这四个硬指标。这就是著名的Q12。

乔治·盖洛普认为,对内没有测量就没有管理,因为你不知道员工怎么敬业、客户怎么忠诚。盖洛普拥有员工自我评测忠诚度和敬业的指标体系,Q12就是员工敬业度和参与度的测量标准。

盖洛普还认为,要想把人管好,首先要把人看好,把人用对。给他创造环境,发挥他的优势,这是管人的根本。用中国的话来说使每个员工产生“主人翁责任感”–盖洛普称作敬业度,作为自己所在单位的一分子,产生一种归属感。

盖洛普公司发明的Q12方法在国际大企业中引起了很大反响,其主旨是通过询问企业员工12个问题来测试员工的满意度,并帮助企业寻找最能干的部门经理和最差的部门经理。

盖洛普在用Q12方法为其他公司提供咨询时,这套方法早已在盖洛普公司得到检验。所有盖洛普员工,每年要接受两次Q12检验,经理们还会与员工进行很多交流,来确保公司队伍的优秀和寻找优秀的部门经理。

高薪厚酬与高满意度那个是企业需要的

by 博主 2012.3.12 16:22
 典型案例介绍:

刘先生是一家电梯制造公司的人力资源部长。和笔者见面后就直入主题,诉说了他的困扰。原来他们公司的业绩非常好,给到员工的薪酬福利都很优厚,可以说能够考虑到的都考虑了,直接发放的现金薪酬和应有的社保不说,还为员工提供额外的多项补贴、带薪假、商业保险等等。但一年一度的员工满意度调查表示,满意度评分却持续下降。老总也多次找到刘部长,指出员工士气不如以前,合理化建议减少了,部门间的争端增多。
无独有偶,一家银行也面临类似的局面。这家银行的薪酬福利水平更高,连保安的收入都堪与其他公司的白领相比,但高薪厚酬并未获得高的满意度,居然有高达63%的员工表示对薪酬不满。
进一步的调查表明了这两家企业都存在的类似的问题,就是员工认为薪酬的内部分配存在不公平。一是认为自己部门的贡献很大,但薪酬却不见得比其他部门要高,甚至还要低,二是认为绩效评价不科学,自然对绩效奖金的核发也有意见。
除此之外,在对员工的访谈中,对公司提供的培训、晋升和发展机会、用人的公平性、授权、肯定和赞赏、组织气氛等员工也表示了不同程度的不满,职责不清和流程不畅更是直接地影响到员工的工作士气。

案例评点:
就如上述两个个案所言,高薪厚酬并不一定会获得高的满意度。
的确,在影响员工的满意度水平中薪酬(含福利,以下同)是核心要素之一,没有竞争力的薪酬水平自然难以留住优秀的员工。但这种外部竞争力只是其中一个方面,很多时候,内部公平性会更直接地影响到员工的工作情绪,导致员工不满甚至离职。
一般而言,企业要保证内部公平性,需要在对不同的工作进行分析后,根据其对公司的价值贡献大小,结合外部薪酬水平来构建企业的薪酬体系。而恰当地运用不同的薪酬分配方式(如工资、奖金、津贴、福利、股权、期权等)也会对员工产生不同的激励作用,影响满意程度。
而影响员工满意度的还远不止薪酬一个方面。企业不能一味地依靠提升薪酬来满足员工,薪酬本身是一柄双刃剑,过度的经济刺激将会引导员工成为短视的经济机器,与企业之间的关系演变成单纯的交易关系。更加广义的薪酬体系被称为360°薪酬,它包括了对员工的物质与非物质的回报。企业需要和员工站在共同成长的角度,合理地满足不同员工的不同需求,平衡员工近期和远期的收益,并在工作条件、工作环境、培训、发展、组织气氛等多方面进行改善。
只有全方位地分析员工的需求并合理地满足,建立广义的360°薪酬体系,企业才可能获得更高的员工满意。



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