联想集团Q12帮助主动脉 打通微循环

by 博主 2013.6.3 13:59
  传统的员工满意度调查往往目的不明,问卷冗长,脱离基层,而且历时数月,耗神费力,做完高层汇报后,要么流于形式,要么束之高阁。实际上,你只需要管好12个问题(Q12),就能提升员工敬业度,激发出最大的组织效能。

  联想集团的快速发展,就得益于Q12.早在2002年,联想集团就开始引进美国盖洛普咨询公司“Q12 ——工作环境建设测评与管理系统”。作为当时此项目的核心负责人,我们参与了项目的全过程,有许多的体会和感触,在此与大家分享。

  什么是Q12

  美国盖洛普公司通过60余年,在调查了几十个行业的数百家公司,访谈了8万名经理,上百万员工,询问了1000多个问题后,运用先进的分析方法和严格的科学检验手段,总结出12个核心问题:

  Q1、我知道公司对我的工作要求。

  Q2、我已做好我的工作所需要的材料与设备。

  Q3、在工作中,我每天都有机会做我最擅长做的事。

  Q4、在过去的7天里,我因工作出色而受到表扬。

  Q5、我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。

  Q6、工作单位有人鼓励我的发展。

  Q7、在工作中,我觉得我的意见受到尊重。

  Q8、公司的使命/目标使我觉得我的工作很重要。

  Q9、我的同事们致力于高质量的工作。

  Q10、我在工作单位有一个最要好的朋友。

  Q11、在过去的6个月内,工作单位有人和我谈及我的进步。

  Q12、过去一年里,我在工作中有机会学习和成长。

  这12个问题始终如一地关联到企业经营的四大维度:利润率、客户满意度、企业运营效率、优秀员工保留率。

  调查发现,在12个问题得分俱佳的公司中,每个员工的才干都得到充分发挥;而12个问题得分较差的公司,则大量失去优秀员工,或低估和错用留下来的员工。

  基于这项调查结果,盖洛普公司开发出一套工作环境评测与管理系统,即Q12.对12个核心问题,通过全员民意调查(每个问题根据满意程度,分值为1-5分),可以获得关键业绩指标中有关员工敬业度和工作环境质量的重要数据。据此,采取有效措施,就可以提升管理人员,特别是一线经理的管理效能,进而强化企业的执行力,将企业文化建设落到实处,最大限度地帮助企业实现短期经营目标和长远发展蓝图。

  联想引进Q12的四个目的

  联想控股集团总裁柳传志曾将联想的管理总结为三个要素:搭班子、定战略、带队伍。联想集团引进Q12项目即旨在提升干部“带队伍”的能力。同时也希望把测量结果报告作为干部业绩的KPI指标。具体来说,引进Q12项目有四方面的目的:

  帮助主动脉,打通微循环。Q12不同于其他调查工具,它以基层工作环境建设为重点,能帮助联想的企业文化建设从“软环境”建设到实现“硬数据”管理,推进企业文化建设从一级目录建设到三级甚至到四级目录,落实到最基层。

  盖洛普历经近40年的研究发现:使有才干的员工敬业的唯一途径是通过优秀经理塑造积极、高效的工作环境。这也是企业文化建设的关键,其实现必须依靠一线经理。企业的基层管理者是企业承上启下的最关键环节,一方面维系着员工队伍的稳定、敬业,同时将企业的战略决策通过自己的行动贯彻落实到日常的经营管理中去。

  “帮助主动脉,打通微循环”是经理的角色作用与功能发挥的最佳体现。这句话形象地说明经理在组织价值链中承上启下的作用:一方面帮助公司的核心战略层贯彻落实企业经营策略,加强执行力,使得公司“主动脉”有力跳动,并且打通“神经末梢”,“微循环”也起到重要的作用;另一方面,通过经理人员带队伍能力的提升与团队建设,创建良好的工作氛围与局部亚文化,进而影响公司整体的企业文化与工作环境。

  我们常说,员工因为公司好而加入,因为经理不好而离开;公司决定“气候”,经理决定“天气”。在保留关键员工上,经理的直接作用胜过公司。在员工面前,经理的行为就是公司的行为,经理就代表了公司。

  在《首先,打破一切常规》一书中,盖洛普公司对盖洛普路径有清晰的描述。

  从盖洛普路径中,我们可以看出,优秀经理的作用是培养敬业的员工,包括员工的选拔、培养、要求、考核与发展。但只有通过对12个问题的有效管理,才能有效地培养优秀和敬业的员工,带来忠实的客户,从而带来企业可持续的发展和实际利润的持续增长,最后实现企业的股票增值和股东价值。

  Q12不仅注重测评,注意简洁,更注重测评之后的管理与改善。测评后,要求各级经理组织本部门员工解读本部门的测评数据报告,并根据部门的优劣势制定相应的行动改善计划,这样就实现了通过“体检”和“治疗”,达到“测评”和“管理”的目的。

  满足员工激励需求,促进员工敬业度的提高。Q12不是调查员工满意度,而是分析员工的敬业度。因为“满意的员工未必敬业”,只有敬业的员工才能真正持续创造良好的业绩。所以通过管好这12个问题,来充分满足员工四个方面的激励需求,从“我的获取”、“我的奉献”、“我的归属”,最后到“我的成长”,以达成员工与组织的“共同成长”。

  对人力资源部而言,可识别“最佳团队”,总结和推广优秀管理经验。要达到这个目的,最重要且便捷有效的方式之一,就是借鉴国际咨询公司已验证了的有效实用方法和工具。

  与Q12亲密接触

  联想集团从2002年引入Q12项目至今,已成功实施了5年的时间。在具体操作上,一般是每年组织一次测评,流程分为五个阶段:

  第一阶段:项目设计

  ● 目的:旨在做好项目启动前的准备工作;

  ● 任务:确定项目组成员与分工;制定项目计划;设计调查问卷;确定参与调查的员工名单和汇报关系;完成项目动员及其准备工作;

  ● 关键:确保公司各级经理与员工的重视,以确保问卷的回收率。

  第二阶段:数据收集

  ● 目的:最大程度地回收调查问卷;

  ● 任务:发放问卷并实施调查(督促后台每天统计回复率),并提供热线帮助(提供热线电话、内网与海报宣传);

  ● 关键:做好宣传工作,并确保公司经理和员工积极、公正地参与回答。

  第三阶段:分析

  ● 目的:对回收问卷进行统计分析。

  ● 任务:数据统计与生成经理报告,并生成公司综合分析报告(公司总体情况、部门比较、职级比较、其他比较);选择典型部门召开小组座谈会;

  ● 关键:做好数据的精确分析与比较分析。

  第四阶段:经理培训

  ● 目的:通过培训让高层和各级经理理解Q12项目的意义,激发他们的认同与参与;

  ● 任务:做好高层汇报;培养内部师资;制定培训计划;实施经理Q12培训;

  ● 关键:做好与高层的汇报沟通,赢得他们对结果的认同与对项目支持;内部Q12培训师资和部门辅导员队伍的培养,确保各级经理积极参训。

  第五阶段:实施IMPACT行动计划

  ● 目的:加强培训后部门改善计划的落实;

  ● 任务:督促各级经理召开团队IMPACT行动计划会;督促经理实施IMPACT计划;进行优秀经理访谈;做好项目总结;准备第二年的再测评准备工作;

  ● 关键:重点部门的有效跟进,督促落实IMPACT计划。图四所示的是一个经理在参加培训后,与本部门召开IMPACT行动计划会的六个步骤(IMPACT,即取六个步骤英文单词第一个字母的组合)。

  敬业的员工就像一辆状态完好的汽车,每个齿轮都正常运转,驾驶起来得心应手。Q12就是对工作环境进行及时监测,随时发现齿轮的误差。作为一个优秀的经理,就是要排除故障。而如果齿轮运转正常,则必须时刻关注,确保机件长期保持最佳状态。Q12对经理提出了建设团队系统而实用的指导,并提供了可对照的12个行为指南。

  结合Q12,联想集团专门对经理提出选择人、要求人、激励人、培养人、评估人五项核心管理能力的要求:

  选择人:选拔才干。选拔人时,重在选才干,而不仅仅看经验、智力或决心。

  要求人:界定结果。提出要求时,重在界定正确的结果,而不是正确的步骤或程序。

  激励人:发挥优势。激励人时,重在发挥优势,而不仅仅是克服弱点。

  培养人:因才适用。培养人时,重在帮助他了解自己的才干从而帮助他寻找最适合的位置。

  评估人:面向发展。评估下属的工作表现时,要更多地肯定以进一步激发他们自我发展的潜力,而不仅仅是打分排序。

  根据五项能力要求,联想开发了与“管理核心五任务”对应的管理培训课程,并组织各级经理参加此项培训。五年的实践表明,这对于推动Q12项目的顺利推进起到了重要的保证作用。

  联想Q12项目的成果与影响

  联想成功地实施Q12项目,取得了至少三方面的成果。

  对集团而言,2003年,联想集团首次Q12总体平均值与盖洛普全球总体数据库第50百分位基本持平,结果表明联想的优势在于:员工对公司整体满意;员工普遍认同企业的使命和目标;员工之间有着相互信任的良好关系;有学习和成长的机会;员工明确工作要求,并且有完成工作必需的材料及设备。部门在围绕工作职责和任务分工方面管理有序。联想的不足之处有:各级经理的日常管理(第一营地,Q3至Q6)需要加强;员工定位不十分明确;精神激励不足;上下级对话要加强;关心个人发展和人文关怀有提升空间。

  为了加强沟通的氛围,联想人力资源部当时专门策划了一项“C-Time”的企业文化活动(“C”意即“Coffee+Communcation”),即在每周二中午12:30-13:30,在联想大厦的三层高平台,总裁会为高管提供免费的雀巢咖啡,员工可以任意与高管进行交流,反馈意见与建议。此举措促进了公司管理层与员工的沟通。

  同时,通过Q12项目一系列方法的实施,促使Q12尤其使“第一营地”分值有了明显的提高,加强了公司的人本文化的建设,促进了联想从“严格、认真、主动、高效”的企业文化向“亲情、信任、平等、欣赏”的企业文化转型,也为日后联想并购IBM的PC业务奠定了良好的人文基础。

  对部门的经理和员工而言,Q12给经理提供了一个团队建设的框架和简洁系统的方法与工具,并普遍提高经理带队伍的意识和团队建设能力。

  对人力资源部而言,把Q12指标纳入干部管理体系,作为干部的年度绩效考核指标,占到其年度考核的5-10%的指标;结合其360度干部民主评议的结果和联想干部述能会,要求干部每年提升团队Q12分值,以优化基层工作环境。同时,通过对经理Q12方面的访谈,将优秀行为汇编成联想经理Q12的行为标杆手册,将联想特色的团队管理经验进行了固化。

  确保Q12实施的七条成功经验

  总结联想集团成功实施Q12项目的经历,我们认为有七条成功经验值得大家借鉴。

  确保高层认同此项目的价值。我们请来当时《首先,打破一切常规》的中文译者方晓光先生对时任联想集团总裁杨元庆及其总裁会高管进行培训和沟通,促使高层在思路上达成高度的一致,另外,我们还对测评报告做数据分析和对高层进行解读,以促使他们给予项目持续的重视与支持。

  有效利用外部顾问。聘请专业咨询公司作为顾问,不仅利用他们的业务经验,更要信任他们。有效地利用他们在其他组织内的沟通经验,以排除和规避项目实施中的风险。

  充分发动各级经理与员工的参与。利用邮件群组、内网首页及专门设置的Q12项目专栏、海报、《联想人》内刊、各级经理会议、人力资源系统工作会议、甚至读书心得和知识竞赛等多样的形式,来吸引和促使大家回答问卷并参与改进,在公司内形成Q12总动员的氛围。

  高质量培训与测评紧密结合。 我们开发了高质量的Q12培训课程开发,并让联想部分高管和人力资源部的经理担任内部师资培训,对1000余名经理进行Q12培训,促使各级经理充分理解并认同Q12的理念,并让经理掌握主持IMPACT行动计划会技巧。同时,根据Q12有针对性地组织针对各级经理开展近30个班次管理培训——《管理核心五任务》,让经理综合提升五项管理能力,促进Q12分值的总体提升。

  建立部门Q12辅导员团队。组织并培养总部各部门与各大区人力资源Q12辅导员队伍,帮助辅导员建立信心提升他们的专业地位,并促使他们做好部门Q12项目的后续工作。

  要把Q12与干部考核结合起来。把Q12结果作为干部年度考核的一项KPI,提出明确的要求,促使干部重视;同时,不把Q12项目作为一次运动,而是年年进行一次测评,形成前后测评结果的对比。

  督促IMPACT计划落实。培训之后,通过各部门Q12辅导员队伍,督促经理在部门内召开IMPACT行动计划会,通报执行结果并在网上公布计划落实情况。抓住典型交流经验,以先进带动后进,全面促进落实和执行。

  总之,通过Q12在联想集团的实施,有效地提升了经理的人本意识和团队建设能力,加强了基层工作环境的建设,提高了员工敬业度,为联想集团从优秀走向卓越做出了积极的贡献。

GE用更全面有效的福利提升员工满意度

by 博主 2013.6.3 13:57
  几乎所有GE的集团领导都认为,他们在中国的发展和成功,得益于保留住了最优秀的人才,员工是GE在中国发展的最关键群体。所以他们觉得投资一些有效的福利制度,可以不断提升公司的核心竞争力。

  在通用电气(以下简称GE),“福利”所代表的含义远不止是简单的现金激励或者是免费午餐这样的概念。“GE非常注重员工本人的工作体验和感受,我们希望员工从公司提供的全面福利政策中体会到,公司从对员工的日常工作生活、个人和家庭的身心健康、职业发展诉求等都有所关怀。公司鼓励的是把员工的个人利益跟公司长期利益紧密结合的一种文化,使得他们能够跟公司有更好的一种粘合度,让他们感觉到在公司工作很安心,又不失自豪感和满足感。”GE大中华区人力资源总监程静。这样特别福利项目针对GE中国区的1.6万名员工开展,诸如GE员工储蓄计划,便是长期为员工提供的一些现金支持,从而补助他们在购房、买车、子女教育方面对现金的需求。GE员工股票购买计划,让员工更关注公司的长期绩效,将公司发展和员工切身利益结合。此外,GE的“健康我先行”计划是一项为员工提供的与健康有关的福利措施,这里面包括相应的健身设施和健身条件,在GE中国区的上海总部,设有很大的健身中心,在全国各地其它的办公室内部如果没有这样的设施,GE会给员工提供相应的健身卡,并组织一些运动的相关活动。

  特别值得一提的是,GE不设任何吸烟房或吸烟室,公司要求全面禁烟。为了帮助员工戒烟和培养良好的生活习惯,公司另外提供有很多的戒烟的方式与解决方案。

  为员工投入更多关注

  GE将员工基本工资的40%投入用于各项福利政策。他们最终想要达到的效果就是希望员工能够感受到——这是一个非常人性化的一个公司。

  这种个人感受需要公司对员工有更多的关注与支持,所以他们也推出了工作生活平衡的辅导服务。在高强度的职场打拼,公司不仅要关注员工的身体健康,更关怀员工的心理健康。“我们聘请香港的专业机构为员工提供平衡工作与生活的辅导,为员工提供热线咨询服务。辅导的内容都是高度保密的。”程静表示。热线咨询服务不单提供给员工,也对员工家属开放。

  即便是在财务紧张的经济危机时期,GE在特别待遇项目上也没有做任何的投入降低,反而在那时推出了员工股票认购制度。“我们希望让公司跟员工有更好、更紧密的联系,希望员工看到的是在公司发展5年,10年,最终的目的就是要体现最佳的平台和价值。”程静说。

  在此种情况下,每隔两年GE公司会对员工进行一次全方位的满意度调查。这个全方位满意度调查所涉领域是对一个最佳雇主所要具备的特性,进行全方位的了解,其中包括文化、薪酬福利制度、员工职业生涯培养等一系列都会做调查。

  对此,程静很自豪地说:“我们2010年所做的满意度调查显示,中国区员工的各项满意度指标都领先于其他国家。”

  自助式福利平台

  这样一些特别待遇项目并非一成不变,每年都会有很多的特别待遇进行调整或者更新,“每年都会有一些员工组成小组讨论,我们会收集他们的意见,收集他们在这项福利执行过程中体验到的服务情况。”因为涉及到很多的福利待遇项目,GE通常会将部分项目外包给第三方保险公司,由保险公司提供这些福利,“包括公司内部给员工提供服务的职能部门,这些我们都会做一些满意度调查以及服务质量调查,来促进这方面工作的改进。”程静说道。

  GE员工的年龄段跨度比较大,包含了从60后到90后等各个年代,而各年龄层在个人需求上也不尽相同。正因为如此,GE现在正在酝酿将所有公司的福利计划集中放在一个平台上,以菜单式呈现的方式让员工去选择。

  这些所有的福利都交由公司人力资源部的一个专门的薪酬福利部门,这个部门作为特别待遇项目的领导者,有各个层面的人力资源代表,除此之外还有一些专家团队,例如税收专家、财务专家、医疗专家……很多福利投入都需要进行评估,以便做成本方面的测算,所以这些小组需要跨职能部门,来对各项福利计划进行全方位的更新调整以及推行。

  “我们需要让员工了解到,GE公司提供的全方位特别待遇制度在市场上的定位。市场具有的一些竞争力在哪里,和GE有所区别的是什么,以此突出我们的一些特殊性。但我觉得需要做更多的沟通,首先可能更多要在一些经理层面的沟通,通过他们的了解,能够更好的帮助员工做一些很好的辅导,很好的解释和讲解。”程静说道。

  GE在这方面是做了很多工作的,每年他们要开很多场沟通会,全国各地都会开。程静表示,他们希望借此提高员工满意度和感受度,让他们更好、更全面的了解GE全面福利制度的价值体现在哪里。此外专门负责此项工作的薪酬福利部门会收集更多的信息反馈,在哪些方面还可以做的更好。

  “现在很多员工都感到满意,我们听到的一些反馈也是比较正面的。”程静说,但每年薪酬福利部门做员工满意度调查时,员工仍会提出一些非常尖锐的问题和要求。

  “从人性的角度看,我们觉得这些都是很自然的。”程静说,“很难出现一个局面是员工对福利制度100%满意。重要的是我们不断与时俱进,不断调整现有计划,能够调动资金、在有效的成本范围内,提供更有效的福利制度,因此我们在不断推广全面福利制度的概念,员工了解到这些福利制度不是单单用现金来衡量的,还有很多的中长期的投入,我相信他们会有一个更好的满意度,或者更好的幸福感,我觉得这是我们需要体现的一个价值。”

薪酬与员工满意度的探讨

by 博主 2013.6.3 13:55
   员工满意度受工作环境、工作条件、工作成就感、个人发展等多方面因素的影响,薪酬是影响员工满意度的一个很重要的因素。一个国外民意调查组织在研究以往二十年的数据后发现:在所有的工作分类中,员工都将工资与收益视为最重要和次重要的指标。工资能极大地影响员工行为,即在何处工作及是否好好干。因此,如何让员工从薪酬上得到最大的满意,成为现代企业组织应当努力把握的课题。

    而事实上,国内相关机构曾对不同的人群开展薪酬满意度调查,调查结果不容乐观:不考虑“未表态”的,总体上来讲参与调查的人对目前的薪资不甚满意。

    如何提高员工对薪酬的满意度?是不是企业给对薪酬不满意的员工统统加薪就可以解决问题了?在我们前面所提到的薪酬满意度调查中,对目前薪酬不满意的人群中,有的所获薪酬其实已经大大超出市场行情,或者说,其个人素质水准还远未达到目前所得的薪酬水准。低薪者盼着拿高薪尚有情可原,而那些已经拿了高薪的人也在抱怨,这就不得不引起管理人员的深思了。

    此外,很多时候我们会发现,曾经一度企业的效益节节攀升,管理层决定给员工集体加薪,加薪前大家倒是相安无事,可是加薪后问题就接踵而来,究其原因,员工对加薪后的薪水是谁也不服。可见,企业要提高员工对薪酬的满意度并不是简单加薪就可以解决问题的,如何加?加多少?是不是除了加薪还有其他办法,这些都是我们要讨论的。

    一、通过调整薪酬制度来提高员工满意度的三个原则

    1.公平原则

    (1)外在公平。一个企业的薪酬水平政策可以采取与同行业平均水平持平、略高于同行业平均水平、略低于同行业平均水平。公司薪酬水平的确定一方面要与公司人事制度整体配合、结合公司的文化传统,另一方面取决于不同岗位人员的社会供求关系。对于社会需求大于供给的紧缺型人才,公司应制定略高于社会平均水平的薪酬制度,从而留住人才;对于社会供求基本平衡或供大于求的人员,公司可以采取与社会平均水平持平的薪酬政策,节约成本,促进公司财务状况的良性发展。解决外部公平的主要手段是进行薪酬调查,在社会平均水平的基础上制定自己公司的薪酬水平。

    (2)内在公平。内在公平是指企业内部员工的一种心理感受。企业的薪酬制度制定以后,首先要让企业的内部员工对其表示认可,让他们觉得与企业内部其他员工相比,薪酬是公平的。为了做到这一点,一方面,薪酬管理者必须经常了解员工对公司薪酬体系的意见,采用一种透明、竞争、公平的薪酬体系,这对于激发员工的积极性具有重要作用;另一方面,进行岗位评价是确保岗位工资公平性的重要方法。岗位评价就是对同一组织内部不同岗位之间相对价值进行系统评价的过程。为确保岗位评价的正确性,有两点要特别注意:第一,岗位评价是确定各个岗位之间相对价值的大小,而不是确定各个岗位的绝对价值;第二,岗位评价是对“岗位”进行的价值判断,而不针对实际从事这些工作的员工。

    2.竞争原则

    高薪对于优秀的人才具有不可替代的吸引力,因此企业在人才市场上提出较高的薪酬水平,无疑会增加企业对人才的吸引力。但是企业的薪酬标准在市场上应处于一个什么位置,要视企业的财力、所需人才的可获得性等具体条件而定。竞争力是一个综合指标,有的企业凭借企业良好的声誉和社会形象,在薪酬方面只需满足公平性的要求也能吸引到一部分优秀人才。

    3.激励原则

    外在公平与竞争原则是相对的,内在公平则与激励相对应。每个人的能力是有差别的,即使在相同的岗位,因而对企业的贡献也会不一样。如果贡献大者与贡献小者得到的报酬一样,表面上是平等的,但实际上不平等。因此要真正解决内部公平问题,需要确立以价值为导向的薪酬管理制度,这主要体现在两个方面:一是以价值衡量员工岗位的价值以确定其基本工资,二是以价值衡量员工在规定时间内的业绩,这部分是绩效工资。以绩效工资来区分业绩,体现员工的能力和对企业的贡献,让高绩效的员工获得较高的薪酬,以充分调动他们的积极性。

    另外,“意外性收获”可以加大员工对薪酬的满意度。当有了“正常收入以外”收入时,员工对薪酬的满意度最高。如何让员工创造这样的“额外”或“意外”收入,在我们前面谈到的激励原则就是所说的绩效工资,就是很好的“正常收入以外”收入。在原工资中加大绩效工资的比例,使考核经常化,从而以经常性的“绩效工资”使员工个人收入产生浮动。当然还有改原来福利型的硬性补贴为现金支付等,都是增加员工“额外”收入的方式。

    二、通过重视对员工的内在报酬来提高员工满意度

    报酬可以划分为两类:外在的和内在的。外在报酬主要指:组织提供的金钱、津贴和福利。而内在报酬是和外在报酬相对而言的,它是基于工作任务本身的报酬,如对工作的胜任感、成就感、责任感、受重视,有影响力、个人成长和富有价值的贡献等。事实上,对于知识型的员工,内在报酬和员工的工作满意度有相当大的关系。因此,企业组织可以通过工作制度、员工影响力、人力资本流动政策来执行内在报酬,让员工从工作本身中得到最大的满足。

    1.加强人力资源开发,为员工创造发展空间,促进员工的个人发展

    要通过提高员工的工作认可度和事业盛况感来达到。要加强企业管理层在领导技巧上的培训,使管理者关注于激发下属的工作热情,并需要进行全员动员,讲解企业的战略目标,以及各种岗位的意义,使员工能看到未来,共享远景。

    2.利用荣誉、晋升和情感等手段强化精神激励

    企业应当给不同岗位、不同层次的出色的员工以奖励与认可,可以采取多种方式,如公司会议表彰、发荣誉证书、旅游或疗养、外出培训进修等。要注意让应得荣誉的员工得到荣誉,不能出现偏差,否则荣誉激励就失去效果;获得同一种荣誉的员工不可过多,否则就失去了荣誉激励的意义与作用了;荣誉激励要与物质激励适当地结合起来,如发奖品或奖金等。

    针对不同的职务设置晋级通道,鼓励不同专业人员专精所长。对于工资已经达到该类岗位最高档次的员工,晋升职务是其提升薪酬的唯一通道,这促使员工追求最高的职务,为此会不断提高个人能力和工作绩效。

    情感激励可以说是一种成本最低的激励方式,却会获得很高的满意度。积极的情感可以调动员工的工作热情,又有助于凝聚人心,并培养团队协作精神与力量,它包括支持、信任、关心、爱护、友情、鼓励等。因此,公司的各级管理人员都应该善于运用自己的情感去影响和打动下属的情感,形成正向激励。要做到这一点,一方面有赖于管理人员与生俱来的个人素质,另一方面还要通过相关的培训强化管理人员运用情感激励的意识,并有效提高这方面的技巧。公司的各级管理人员要注重感情投资,真心实意地关心和爱护下属,通过各种方式或形式表达对下属的尊重、理解、信任,那么下属一定会用高涨的工作热情来回报公司和上级,并会逐步增强对公司的认同感、归属感、忠诚度及满意度。

从iHome计划看员工满意度管理

by 博主 2013.6.3 13:52
      在某新闻报道中看到“在CPI和房价居高不下之时,继腾讯之后又一家互联网公司宣布为员工提供现金福利。阿里巴巴集团9月16日宣布将推出30亿元的“iHome”置业贷款计划,并投入5亿元成立教育基金,解决员工子女的学前和小学教育问题,同时,给基层员工发放超过4000万元的一次性物价和子女教育补贴。”

对于阿里巴巴的员工这无疑是个利好消息,他们中的一部分人一定会兴奋的自愿加班好久,也肯定有部分人会说折现发了不是更好,甚至也会有人骂娘“你们都住别墅了我连个厕所都买不起,贷款也要还不是”...姑且不论大家怎么想,我们都会发现,想让员工满意度提高--很难,这跟单位食堂满意度怎么都提不高是一个表现,鱼翅上了人家却哭着喊着要喝棒子面粥,如此,马总这样的企业家不是得感慨“我本将心向明月,奈何明月照沟渠”,冤死了~

所以,对于员工满意度,我有话要说~

1、我们必须正确认识员工满意度,别忽悠员工也别忽悠自己!

员工满意度是员工的期望和实际感知间的差异反馈,这与前面文章讲到的客户感受值是同一类问题,群体性结果不代表个体性感受,同时,员工满意度的曲线不是螺旋上升的,而是抛物线式的,越往后提升的代价越大效果越不明显,所以,我们的企业如果认为自己可以一直持续的提升员工满意度,我想在现在个人认知水平的情况下是很不现实的理想,所以说什么员工满意度能持续改善、需要持续经营的概念都是不健全不符合现状的。同时,员工满意度很多时候被当做一个KPI指标量化了,甚至,很多时候这是一个公司级指标,但,实际上,员工满意度与企业的组织绩效方方面面都相关,又都不相关,因为不是直接相关的,我们很难建立模型测量清楚,员工满意度提升一个百分点,销售额可以提升多少,离职率可以降低多少,那是不是员工满意度就不重要呢?也不是,企业是人组成的,人不满意的时候啥事情都可能出现,在这个角度看我们可以认为企业的价值是从员工-客户-股东这个方向去转移的,其中任何一个环节出问题那企业都会出问题,所以让员工满意是企业的重要任务和社会价值责任的体现。

基于这个认识和理解,我们需要的是将员工满意度框定在一个合理的范围内,使其在上下限值间稳定波动即可,不要低于下限值,低于这个值员工会不跟你玩,高于这个值,提升成本过高,提升效果不明显,企业成本浪费,所以,我认为员工满意度是需要管理的,管理的方式应该是全生命周期和分对象的,我们不能等别人不满意的时候再去救火,也不能对员工的合理期望视而不见,更不能不分对象的撒胡椒面式的乱管理。对于员工管理度的管理,企业不能糊弄自己也不能糊弄员工,这个世界,没有谁比谁更聪明。

2、正确管理员工满意度要能回答几个基本问题!

所有基本的问题都可以用5W1H问到,对于员工满意度的管理,我们也可以沿用这个思路:who,管理谁的满意度,显然管理者和操作工,他们的期望是不同的,他们对于企业的要求也是不同的,如果你拿同一个标准去管理,那总会有人不满意,我们无法针对每个人去管理他的满意度,但我们可以有方法按照群体去稍微精确些管理;when,什么时间节点管理员工满意度,每年2次吗?呵呵,很多企业是这样发问卷的吧,或者出现大面积不满的时候才注意到?我认为从一个员工前来面试到离开公司,这个全周期都需要,套用选育用留的四字真言,每个阶段,我们都需要有响应的策略来管理,比如入职后,我们重点的管理员工的期望值,调节感受差异性,员工离职后,我们重点管理满意度的延伸和不满的消除等等;where,在那些地方管理员工满意度,从大的方面来说就是”期望值,感受值,供给值 “这三地方,期望值是员工想要的,感受值是员工感觉到的,供给值是企业实际提供的,我们往往只重视了供给值,把企业累死也无法提升到一个合理的满意度值,问题就出在这里;what,管理满意度的什么,首先,我们说每个企业的情况不同,需要知道自己的企业有什么,没什么,能给什么,不能给什么,当然这是需要真诚的底线的,你说我企业小什么也给不了但我可以给你高提成,等人家业绩回来了,你又不兑现了,这样虚假的给,是会得到加倍的恶果的;其次,要清楚员工希望能得到什么,物质的、精神的、事业的,短期的、长期的、员工个人的、妻子家人的...搞清楚这两点,结合企业现在的做法,就可以得出,你的员工对什么在意,这是触发他满意或不满意的核心,抓住问题的核心就会有的放矢;why,为什么管理员工满意度,前面我们说了,这个员工满意度虽然重要,但是是个虚值,企业要搞清楚在你的企业,你管理员工满意度的目的是什么,你要想着提高了员工满意度那你的组织绩效就高,那估计你会失望,真诚的回答这个问题,并与你的员工交心沟通,我们才可以测算到你的企业,员工满意度管理的上下限框值是多少,很多时候我们吃亏都不应怨天尤人,因为我们都是口是心非的,或者自以为是的。 how,怎么去管理,简单说就是:“全周期,分群体,抓三层,改重点”的方法+真诚的心态和态度+共同的理想价值观文化,立体化管理。

3、如何测量员工满意度?

对于员工满意度的测量,这是我们过去非常擅长的地方,“量表与问卷满天飞,纸质与网上齐唱和”,我不知道,这样的测量结果对于企业而言,是不是能真正的找到提升方法,因为目前的国内企业,在各个层面都是非常差的,这样的测量结果,如果量表设计不全,容易使问题显性化,即将员工的不满意导向最为易于表达的内容,比如伙食住宿上班时间啥的,如果设计很全,那又会变成对于企业的管理诊断,方方面面都是问题百出的,在实践过程中,我们总结需要对所区分的群体有一个基础的预测,这个预测最好是面谈,而且是无压力环境下的,CAPI、CATI都不行,通过这样的面谈,我们基本可以掌握这个群体所关系的问题是那些,依据此设计量表,才容易抓住问题的重点。一般需要经过“群体性预测-群体性测量-问题性测量”三个步骤,才能比较准确的反映问题。

测量不是问卷,这个工作应该是时时刻刻去进行的,也应该是各级管理者的一项基本工作,只有这样,才能未雨绸缪而不是亡羊补牢,员工满意度管理不是HR的工作,这也是最基本的认识,在测量中,我们也发现一些更有价值的东西,比如新员工的融入周期,新老员工离职不满的积累期,员工工作疲劳周期,名义薪酬与实际薪酬的感知,工作与生活平衡影响等,这些数值比单纯员工满意度数值对企业而言更有意义,你懂的,不多说了。

4、如何提升员工满意度!

提升员工满意度也必须从”期望值,感受值,供给值“这三地方着手,期望值不是让企业打压员工的期望,而是引导梳理正确的认识,这里面对于企业文化,领导人的魅力等有很大依赖,曹操可以让士兵望梅止渴,你至少让员工背后不要骂你吧;感受值,也是需要引导的,因为不加以引导的感受,那是非常个性化的,得到的结果也很难看,这里面有很多方法,翻翻历史书可以有很多启发;供给值,是企业需要真正改善的,这个是刚性的,在做改善的时候,要有真诚的态度和发自内心的行动,这样员工是可以感受到的,过去皇帝都可以下罪己诏,现在让某些人认识自己的错却都很难,还别说公开承认了。

员工满意度决定了企业气质和精神面貌,那些有妥善管理策略和方法的企业终将在激烈竞争中脱颖而出,我曾看到一篇文章,某个企业一名离开的员工,当他每次出差去原来公司时,都会去看一看坐一坐,而不管认识的或者不认识的同事,都会热情招待他,更为重要的是,他们都亲切的发自内心的把公司称呼为--家 ...

年终:员工满意度调查怎样才最好?

by 博主 2013.6.3 13:51
 在企业中工作不会完全对企业没有感情,除非企业在某些方面做的非常不合理,导致员工对企业的主观满意度严重下降,这个时候,员工如果选择离职或者直接跳槽的话是很自然的事情,毕竟人往高处走,水往低处流是有明显道理的。进入年底,员工满意度调查,你的企业进行了么?


在当前企业人力资源管理中,员工满意度的重要性被越来越多的凸显,俨然已经成为一种重要的管理工具而被企业采用。通过提升员工满意度可以让企业更加稳定,员工的工作积极性逐步提升的结果就是促进企业经营效益的增长。

所谓的员工满意度其实就是员工对企业各方面满意程度的一种主观感觉。在当前人才竞争激烈的情况下,谁能拥有较高的员工满意度,无疑就在竞争中占据了先机,因为这不仅让企业留住人才更容易,而且对于吸引人才也很有帮助。

员工满意度与企业招人

所谓吸引人才其实也就是企业招人,对于企业人才招聘来说,口碑是非常重要的,而且员工满意度的高低会反映在企业的工作氛围中,这对于企业的招聘人才影响较大。但凡是员工满意度高的企业,一般来说员工的工作热情会很高涨,工作氛围较好,而且员工更乐意宣传企业,这让企业在吸引人才方面具有较大的优势。

反观员工满意度的企业,不要说助力人才招聘了,就连自身的员工都对企业非常不满意,时刻酝酿的跳槽到更好的企业当中,能指望员工更加努力的工作,抑或是更加卖力的对外宣传自己的企业有多好吗?

员工满意度与企业留人

目前员工满意度调查之所以被越来越多的企业重视,主要原因就是通过提升员工满意度可以更好的留住员工。众所周知,在员工满意度调查问卷中,包含的要素有很多,诸如薪酬福利、工作本身、职业发展、企业管理制度等等,而这些都是影响员工对企业忠诚度的重要方面。一个聪明的企业管理者总是善于通过员工满意度调查来留住员工的心。

从感情上来说,人都是社会动物,在企业中工作不会完全对企业没有感情,除非企业在某些方面做的非常不合理,导致员工对企业的主观满意度严重下降,这个时候,员工如果选择离职或者直接跳槽的话是很自然的事情,毕竟人往高处走,水往低处流是有明显道理的。



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