员工满意度最高的美国航空公司

by 博主 2013.6.3 13:50
    圣诞假期应当是亲朋好友环绕、充满节日氛围的欢乐时光。但态度恶劣的航空公司员工却有可能破坏你欢度假日的好心情。今年,当你为自己的休假旅游订机票时,不妨考虑下哪家航空公司的员工将从登机到着陆,全程给你以灿烂的微笑,为你的旅途平添许多温馨。

求职网站CareerBliss.com刚刚公布了“假日出行指南:美国幸福指数最高的航空公司”排行。随着感恩节的迅速临近,旅行者们也整装待发,欲奔向下一个目的地,以下列出的员工满意度最高的十大美国国内航空,或能起到一定的参考。

“在CareerBliss,我们都清楚,在为员工、经历与顾客创造积极体验的过程中,心满意足的员工和伟大的企业文化扮演着何种作用,”CareerBliss网站首席执行官海蒂·戈勒治(Heidi Golledge)说,“搭乘较友好的航班可以给这个繁忙的旅游季增色不少。另外,对那些在保障员工满意度方面出类拔萃的企业表达自己的支持,也是创造善意的一种途径,因为这样一来,你也成了提升员工满意度的亲历亲为者。”

CareerBliss分析了2012与2011年的逾1,000份员工工作评估,并从中找出了最适合假期出行、员工满意度最高的十大美国航空公司。调查者要求雇员对涉及工作满意度的因素打分,其中包括成长机遇、福利、补贴、工作与生活之间的平衡、企业文化、上司、工作保障,以及是否会将自己的雇主推荐给他人等等。

他们按照1到5的分数对每一种因素进行评分,并指出该因素对整体工作满意度的重要性。这些数字被综合起来,得到员工总体满意度评分,随后找出员工满意度最高的航空公司。

美国西南航空公司(Southwest Airlines)连续第三年荣登榜首,成为本旅游季满意度最高的航空公司,总体满意度得分为4.33分。“西南航空公司继续在创造高幸福指数的工作环境方面突飞猛进,”戈勒治表示,“西南航空公司的雇员感觉被赋予了权力与使命感,尤其会提到企业文化、管理层和同事,认为这些因素在整体积极向上的工作环境的创造中功不可没。CareerBliss发现,一个高满意度的工作环境会传染,进一步带动顾客体验的提升。很多坐西南航空公司航班的人对此也深有体会,由此,一个忠诚的用户群就建立起来了。”

紧随着西南航空之后的是大陆航空,它于2010年与联合航空兼并成为联合大陆控股公司。就在今年3月,两家公司实现计算机系统的合并,至此才开始作为联合航空开始运营。该公司在CareerBliss调查中的得分为4.27分,排名第二位。

达美航空公司也当仁不让,以4.12的得分排名第三。

任何行业的员工在假期到来时都会情绪激动,尤其是在那些客流量会季节性升高的行业,比如航空公司。因此,当你在预订假期出行机票时,“考虑一下哪家航空公司的雇员得到了公司的悉心照顾,并且有着最高的满意度,”戈勒治表示,“这将影响到你的总体体验,使得假期旅行更加快乐。”

以下是员工满意度最高的美国十大航空公司:

1. 美国西南航空公司/Southwest Airlines

2. 联合大陆控股公司/United Continental Holdings

3. 达美航空公司/Delta Airlines

4. 美国航空公司/American Airlines

5. 美国阿特拉斯航空公司/Atlas Air Worldwide

6. 忠实航空公司/Allegiant Air

7. 全美航空公司/US Airways

8. 阿拉斯加航空公司/Alaska Airlines

9. 西空航空公司/SkyWest Airlines

10. 美鹰航空公司/American Eagle Airlines(译 丁盈幸)

薪酬管理:如何提高员工满意度

by 博主 2013.6.3 13:46
 对大多数企业家来说,员工的薪酬管理往往是最让人头疼的问题之一。企业即便是付出很高的薪酬,大部分员工对此仍然不满意,这是为什么?

「关键词」薪酬管理  制药企业

近期遇到这样一个案例,一家制药企业的生产基地,工厂设置在一个县级市,生产基地的主要职能包括采购供应、生产体系、质量检测管理体系三个核心职能。员工300人左右,由一线工人、职能人员和管理人员构成。

目前企业一个突出的问题是大多数的员工对于目前企业给予的薪酬不满意。从问卷调查来看: 从内部公平角度来看,84%的被调查者与工厂的其他人相比,对目前的收入不满意,核心体现在一线部门与职能部门之间的矛盾、不同生产车间之间矛盾;从外部公平角度来看,90%的被调查者与外单位的同学、朋友相比对目前的收入不满意;从自我公平角度来看, 88%的被调查者与工作付出相比对目前的收入不满意。由此看出,薪酬不满意度非常高。但是对比近三年发达省的制药企业的职工平均工资,目前工厂的员工工资水平在中上水平,举例说:工厂的办公室主任拿到手的工资在5000-8000之间,一个车间主任在有些月份甚至可以拿到上万元。

为什么企业付出了高工资,而员工从上至下对薪酬普遍不满意呢?

从工厂的具体情况分析来看,由访谈获知员工不满意的核心原因是目前的薪酬水平没有与企业的整体效益挂钩,没有随着企业的发展和增长,工厂员工薪酬的增长不如企业效益的增长快,薪酬没有定期调整规则。其次,员工在对比外部企业薪酬标杆的时候,只和本地效益好的企业比较工资水平,参照标准的错位导致工厂员工即使获得高于行业和地区的平均工资的薪酬也仍然对现有工资不满。另外,内部薪酬比较员工不满意,核心原因是工厂的两套工资体制,岗位工资制和产量没有直接联系,定额工作制则和产量挂钩,随产量增长生产部门的工资相应增加,而行政部门的工资没有相应变化,这是员工间相互不满原因之一,比如:工作性质、能力素质要求接近的质量管理人员与车间的技术员之间的薪酬差异较大;而不同车间之间的矛盾,是定额确定的合理性导致的;不同工序之间的矛盾是,岗位价值有差异的岗位而薪酬没有差异。

从咨询的角度来看,员工薪酬不满意的本质是:员工的所得薪酬与期望之间的差异导致的,不是薪酬支出成本高,员工薪酬满意度就高,只要员工的薪酬所得与薪酬期望有差距就会导致薪酬的不满意,因此如何管理员工的薪酬期望是薪酬管理体系的核心问题之一。

首先依据近几年发展战略的定位,以公平公开透明的方式对现有岗位进行岗位评价,以一个评价团队用一把尺子衡量出所有岗位之间的相对价值,体现内部公平,这是企业价值导向的重要体现。这是薪酬体系设计和能够平稳推行的基础,是内部公平的核心体现。

其次企业一定要设计科学合理的绩效管理体系,建立企业的奖惩规则,考核指标能够体现岗位的核心工作的标准,使得员工能够对自己针对自己的工作标准来衡量自己的付出,这是企业业绩导向的重要体现;并且薪酬的发放与绩效考核一定要结合,绩效工资的比例要设计合理,若比例太小,将起不到激励的作用。

同时,企业一定要通过与业绩、能力等考核结果相结合设计薪酬晋升的规则,从岗位的动态管理和薪酬的动态管理结合起来,员工自然在公司的框架管理下找到自己位置和努力的方向,通过标准的建立和衡量平衡员工单纯对薪酬数字高低的比较和追求。

最后薪酬体系、绩效管理体系的框架以及背后设计的原理要与员工宣讲,让员工能够理解岗位评价、绩效考核、薪酬设计的意义和作用,明晰公司的价值导向,通过公司的价值导向引导员工的行为,有效规范员工的薪酬的预期。

点评:

一般来说,员工对薪酬的满意度,往往不是看重绝对值,而是在于相对值进行比较后产生的结果。也就是说,我们不能单纯从薪酬的直接高低来判断员工的满意度,而应该是心理期望值与所得值之间进行比较,如果实际所得薪酬比员工心理期望的高,哪怕直接数目并不高,也能皆大欢喜。

那企业应该如何提高员工对薪酬的满意度?其核心在于公平。根据亚当斯密的公平理论,当一个人作出了成绩并取得了报酬以后,他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理,这在薪酬上具体表现为外部公平,内部公平,以及个人公平。

具体来说,首先,一个有效的薪酬体系应该对外具有竞争性。员工总是会不自觉的想要和同行业的工资水平进行比较,一旦比同行业高,员工的满意度就会提升。此时,企业需要对市场薪酬水平以及最新动态进行调查,从而提高企业薪酬的外部竞争性。其次,保证企业内部薪酬公平性尤其重要。在员工看来,薪酬等级应当和职位贡献之间成正比,贡献的越多,报酬也就越多。这就需要企业进行专业的工作分析和职位评估,从而保持内部薪酬和岗位的相对公平。另外,薪酬体系应该对员工个人具有激励性,这一点主要体现在绩效上。当员工的个人表现尤其突出时,他的绩效应当为他的报酬加分,也就是我们所说的高绩效对应高报酬。

值得HR一看的非物质激励

by 博主 2013.6.3 13:44
 实施员工激励首先想到的就是物质激励,很多人会想到“奖金”,作为管理者,还必须掌握其他的激励方法,尤其是那些无“薪”的激励,更能体现出管理者的领导能力和提升员工满意度和凝聚力。

一些调查研究成果也证明非物质激励的有效性。在一项的调查中,中国员工按对其激励的重要度排序前三项是:

(1)事业吸引人,工作中的成就;

(2)同事间人际关系的和谐;

(3)心情舒畅。

赫茨伯格的激励要素排序前三项依次为:

(1)成就;(2)认可;(3)挑战性。可以看出两者基本是一致的。

从中国企业的激励的现实来看,最有效的非物质激励方法应该重点关注:加大人力资源开发的物质投入,通过系统的培训教育,提高员工的职业化能力,提升员工对企业的组织承诺度;通过文化和氛围建设,增强员工凝聚力;通过机制优化和变革,提升员工对企业的认同感。

调研表明,为员工创建职业发展通道有时比工资更容易留才,如果在这家公司有更快速更好的发展,员工也会因此接受短期内工资比较低的状况,另外就是文化,特别是80后90后的员工会喜欢某一种文化,比如宽松的、弹性的、像家庭一样的工作的环境,或者在同事中找到很多很好的朋友,上级会给你更宽松的环境或对你的态度也比较温和,对你以鼓励和发展为主。还会有一些公司,投资对员工进行培训,注重员工能力的发展,发展有时候是位置的提升,有时候是能力的发展,如果公司内部有很多机制,让员工发展各种技能,都可以对员工有激励性。

实施非物质激励的方法:

第一,记住员工的名字

记住客户的名字、记住领导的名字,这似乎是很多企业管理者都会牢记在心里,因为,这是与人交际、沟通的礼仪。但是,在记住员工的名字方面,很多管理者做得却不及格,需知,员工是企业利润的直接创造者,他们更应该受到尊重。而当一个领导者能够记住某个员工的名字,而不用“小什么”或“那个谁”来称呼时,员工往往能够对企业更加的忠诚,因为,他们会觉得自己真正的成了企业的一部分啦!

第二,多称赞自己的员工,而不是订立罚则

很多企业管理员工的方法就是一个字:“罚”!尽管,从表面上看,员工会认为有罚则的存在而克制自己的行为,很多管理者也庆幸这种方法取得的成效,但优秀的员工、忠诚的员工,绝对不会是因为畏惧罚则而产生的。而适时的称赞员工的某一行为将引导员工向着被称赞的方向努力。

第三,采用竞赛的方式,推动企业内部竞争

很多企业管理者害怕企业的内部竞争,因为,有些内部竞争可能会导致恶性竞争,甚至导致企业的分崩离析。其实,只要控制得当,制定好基本的竞争准则,内部竞赛还是可以很多地提升企业的竞争力的。

第四,享福时不忘员工,有难时员工才会拼命

中国人是很看重面子的,因而,有些时候,企业管理者请客吃饭时,如果能够叫上一些核心骨干员工,那么,这些人就会感觉“脸上有光”,当企业有了难处时,这些人才会与企业“同呼吸,共命运”。其实,谁也不会在乎一顿饭的,但是,有时候能不能吃上一顿饭却是可以反映出一个员工在管理者心中的位置。当年,楚汉相争之际,刘邦与项羽争持不下,韩信成了决定双方胜败的关键力量。这时,有人劝韩信独立时,韩信就是想到当年刘邦曾“解衣衣我、推食食我”而拒绝了这一建议,毅然帮助刘邦定鼎天下。

第五、双重职业途径激励法。

在知识型员工中,一部分人希望通过努力晋升为管理者;另一部分人却只想在专业上获得提升。因此,组织应该采用双重职业途径的方法,来满足不同价值观员工的需求,但必须使每个层次上的报酬都将是可比的。

第六、推行弹性工作制。

知识型员工从事的是富于创造性的思维活动,具有自主性。固定的工作地点、限定的工作时间、刻板的工作形式只会扼杀他们的天赋、灵感和创造力,他们更喜欢独自工作的自由和刺激以及更具弹性的工作安排。因此,组织应制定弹性工作制,在核心工作时间与工作地点之外,允许知识型员工调整自己的工作时间及地点以把个人需要和工作要求之间的矛盾降至最小。

第七、持续培训制度。

美心理学家克雷顿·奥尔德佛认为每个人都有成长的需要,为了满足员工的成长需要,组织要舍得投资,举行不同层次的培训。在培训教育过程中,公司要注意引导知识型员工把这种个人目标与企业或组织的集体目标联系在一起,重要的还在于对其专业知识和技术能力的培养,增强知识型员工对新知识、新技术的学习吸收功能。将内因和外因结合起来是提高知识型员工的知识和技术更新能力,促进自身素质提高的重要途径。

揭开员工敬业度调研的神秘面纱

by 博主 2013.6.3 13:40
 

年底快到了,企业HR们都要忙着准备员工满意度调查了,这似乎是企业每年一度的例行工作,但在500强企业里,大多数企业已经不做满意度调查,而是做敬业度调研了。

提起员工敬业度调研,我们在与一些企业HR交流的时候,就发现不少HR对于员工敬业度调研的认识既熟悉又陌生,熟悉是因为经常听到员工敬业度调研,陌生是因为对其的理解还很片面,把敬业度调研与满意度调查混为一谈了。

那么究竟什么是员工敬业度?敬业度调研与满意度调查有哪些区别呢?让我们一步步的来揭开员工敬业度调研的神秘面纱吧。

要想了解敬业度调研,还要从员工满意度调查说起。企业关注员工的满意度有很多目的,但是其中最重要的一个原因就是希望通过提高员工的满意度,巩固劳资关系,进而获取员工更高水平的敬业度(或者说工作投入度)。

然而,在这个逻辑中有一个重要的基本假设前提被许多HR同事所忽视,那就是:如果员工满意了,那么员工就一定会敬业。而事实上是这个假设前提并不一定存在,也就是说:员工满意了,员工并不一定会敬业;员工不满意,员工也不一定不敬业。比如有些企业,福利待遇各方面都很好,这使得员工都很满意;但是由于员工吃大锅饭,干多干少一个样,干好干坏一个样,员工并不怎么敬业和投入。

经过大量的研究,我们发现,员工对于不同事物的满意程度对于他们敬业表现的影响力不尽相同。也正是这个原因,引发出了“敬业度调研”。先让我们来举一个例子,进行说明。

在绝大多数企业中,员工对于“薪酬”的满意度都不高,这并不出乎意料。然而我们同时发现的另外两个问题却是非常重要的:

1、尽管员工对于薪酬的“绝对水平”并不满意,但是其中仍然会有相当一部分人拥有很高的敬业度。

2、员工非常关注自己的薪酬在企业内的“相对水平”,那些对自己薪酬水平相对位置比较满意的员工,其敬业表现要优于那些对自己薪酬相对水平不满意的员工。       这两个发现暗示出一个道理,事实上员工对于薪酬的绝对水平并不是非常敏感,即便不满意仍然不会影响员工的敬业度;而对于薪酬的相对水平,员工则非常敏感,对这一问题的不满会带来抱怨、怠工甚至离开。

我们称敬业度的表现(即,留任、赞扬和投入)为敬业表现。由于企业不可能直接要求员工改善其敬业表现,只能通过改变公司的各种政策和条件(包括薪酬、福利、职业发展条件、工作环境等因素),改善员工对企业的满意度,进而提高员工的敬业度。我们称这些政策和条件为敬业度驱动因素。敬业度驱动因素非常多,在不同的企业中,其对员工的影响作用也有着很大的差异,我们称这种影响作用为敬业度驱动因素对敬业度的驱动力。

所谓敬业度调研,就是通过收集和统计员工的敬业表现和对敬业度驱动因素的满意程度,对各个驱动因素的驱动力进行研究,继而发现提高员工敬业度的最佳途径的一项工作。

员工敬业度调研并不否定“员工满意驱动员工敬业”这个基本假设,而是对这种驱动的效果分门别类的进行深入的研究和分析。事实上,我们可以说员工敬业度调研包含了员工满意度调查,是后者在作用和效果上的“强化升级版”。

然而,二者却又有着本质的差别,员工敬业度调研非常强调研究敬业表现和敬业度驱动因素之间的内在联系,这一点是员工满意度调查所不具备的。而正是这种差异,会使得两者带来截然不同的结论。

下面,我们再来看一个实例:

工作宽松度和目标清晰度同为敬业度驱动因素,以下是一家公司员工敬业度调研数据的结果统计,其敬业表现、工作宽松度、目标清晰度的调研结果如下表所示:

 

敬业表现

工作宽松度

目标清晰度

高敬业表现的员工反馈

不满意

满意

低敬业表现的员工反馈

不满意

不满意

如果从员工满意度调查的角度来看,认为工作宽松度太低,这是员工不满意的原因,因此需要改善工作宽松度。

改善重点:改进工作宽松度,使得员工工作更加宽松,从而增加员工的满意感。

而敬业度调研分析则会从员工敬业、不敬业两个方面进行相关性分析,认为目标的清晰度对员工的敬业驱动效果很明显,提高目标的清晰度,有可能提升目前低敬业表现员工的敬业度;而工作宽松度对员工敬业的驱动力不强,即便不予改善,也不会影响高敬业表现员工的敬业度。

改善重点:增强目标清晰度,使员工更加敬业。

不同的结论,会带来不同的工作计划,也会带来不同的效果。作为经营者的战略合作伙伴,HR管理者不仅要“正确的做事”,更要“做正确的事”。这并不是一个文字游戏,无论是对于企业还是对于HR管理者来说,它都有着重大的现实意义。而敬业度调研正是一个分析什么是“正确的事”的工具。

员工敬业度是员工满意度的升华,能起到比满意度更佳的效果,我们唯有认清了二者之间的差异性,才能更加清楚员工敬业度的价值,才会努力去提升员工的敬业度,从而达到提高工作效率的目的。

“零成本”提高员工满意度

by 博主 2013.6.3 13:37
     常常听到一些企业领导这样抱怨:现在的员工越来越难管理了,没有钱大家没干劲,有钱也不见得就能提高工作效率,真是左右为难。

但是管理者是否能扪心自问:我对所有员工的需要了解多少?我对员工做了什么?我为员工提供了多少发展机会?

在现代企业管理中,激励员工光靠奖金,奖品已经很难奏效。随着知识经济的迅猛发展,尊重员工——作为一种有效的“零成本”“荣耀”抽奖激励方式,在现代企业管理中具有重要的现实意义。

尊重员工体现了一种现代企业管理理念。

传统的企业管理理念认为:员工应该尊重领导,领导是正确与权威的化身。

而现代的人力资源管理理论认为:如果员工对领导过份依赖、尊重甚至崇拜,以至于领导总是对的,自己也不想为什么、怎么办,那么这就是企业走向死亡的开始。

海尔集团总裁张瑞敏就曾经不止一次表露过:担心他的员工对他太尊重、太顺从,而丧失应有的积极性和主动性。

“以人为本”这句话人尽皆知,然而在对“以人为本”这句话的理解上,一些企业管理者是以人为“成本”,把员工视为企业的成本、负担,而想方设法降低成本,减少负担。忽视了对企业人力资源的合理开发和利用。另一些企业经营者则视员工为资本、为资源,想方设法地提高该资源的利用率,尊重员工,从而发挥员工内在的巨大潜能。

其实,从正面看,员工的参与程度越深,其积极性越高。尊重员工的意见,就是要员工自己做出承诺并努力实现承诺。

在我们的企业管理中,让员工自己做出承诺并兑现承诺的机会太少,这种管理现状的直接后果是:员工对企业提出的目标没有亲和力、向心力,往往管理者满怀雄心壮志,而对员工置若罔闻。

做为“以人为本”的管理理念来说,管理做应该更注重与员工的沟通,尊重员工的意见,对合理的意见予以采纳,不合理的予以解释,同时做到关心员工的工作与生活,了解每个员工的特长,喜好和家庭状况,做到真正意义上的重视员工,与员工同奋斗共发展。

企业经营的理想状态是达到3个满意,即股东满意、客户满意、员工满意。只有员工满意,才能实现股东和客户的满意,因为员工是产品和服务的主体。如何评估员工满意度,这已经成为企业管理工作的一项重要内容。

由此可见,企业定期或不定期调查员工的工作满意度显得犹为重要,而做为尊重员工的工作满意度调查则必须从员工工作和生活质量着手,因为员工工作满意度和员工工作绩效之间的联系非常紧密,工作满意度不高的员工可能产生消极怠工、缺勤、离职等行为。

拥有高员工满意度的企业比那些拥有低员工满意度的企业更有效、经营效益和发展前景更好,也更有竞争力。

员工工作满意可以看作一个企业员工工作态度的“晴雨表”,从员工工作满意度中,可以发现企业管理中可能存在的一些问题。对这些问题的改善,可以对提高企业绩效、降低缺勤率和流失率起到良好作用。



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