员工工作满意度调查常用问卷表

by 博主 2012.8.27 11:19
      员工工作满意度是人们对工作环境的主观反应,故也是一种态度衡量的方法,测量的方法有结构式问卷法、非结构式问卷法、观察印象方法、指导式和非指导式的面谈法。从事实际的调查研究时,由于问卷法是最易于施测与衡量的量化工具,所以衡量工作满意度时大多数采用问卷方式进行,其中有部分问卷由中调网加以翻译或修订,并且日渐加以引用,目前中调网为企业所普遍接受和采纳的“员工满意度调查”的测量工具/调查方法主要有以下几种:

  (一)“工作描述指数法”(Index of Job Satisfaction)

  本量表是由Brayfield & Rothe(1951)编制而成。主要衡量工作者一般的工作满足,亦即综合满意度(Overall Job Satisfaction)。这是最有名的员工满意度调查,它对薪酬、晋升、管理、工作本身和公司群体都有各自的满意等级,可用在各种形式的组织中。

  (二)“工作满意度指数量表”(Overall Job Satisfaction)

  本量表是由Brayfield & Rothe编制而成。主要衡量工作者一般的工作满足,亦即综合满意度。

  (三)“明尼苏达满意度调查量表”(Minnesota Satisfaction Questionnaire,简称MSQ)

  本量表是由Weiss、Dawis、England&Lofquist(1967)编制而成。量表分为短式(Short-form)及长式(Long-form)二种。短式包括20个题目,可测量工作者的内在满意度、外在满意度及一般满意度;长式问卷则有120个题目,可测量工作者对20个工作构面的满意度及一般满意度。20个大项中每个项下有5个小项。这20个大项是:个人能力的发挥;成就感;能动性;公司培训和自我发展;权力;公司政策及实施;报酬;部门和同事的团队精神;创造力;独立性;道德标准;公司对员工的奖惩;本人责任;员工工作安全;员工所享受的社会服务;员工社会地位;员工关系管理和沟通交流;公司技术发展;公司的多样化发展;公司工作条件和环境。“明尼苏达工作满意度调查量表”也有简单形式,即以上20个大项可以直接填写每项的满意等级,总的满意度可以通过加权20项全部得分而获得。MSQ的特点在于工作满意度的整体性与构面皆予以完整的衡量,但是缺点在于120道题目,受测者是否有耐心和够细心,在误差方面值得商榷。因此中调网采取此套衡量工具,多半采用短式问卷。

  (四)“彼得需求满意调查表”

  适用于管理层人员。其提问集中在管理工作的具体问题,每个问题都有两句,如“你在当前的管理位置上个人成长和发展的机会如何?理想的状况应如何?而现在的实际状况又如何?”等等,适用于管理人员。

  (五)“工作说明量表”(Job Descriptive Index,简称JDI)

  本量表由Smith,Kendall & Hullin(1969)编制而成。可衡量工作者对工作本身、薪资、升迁、上司和同事等五个构面的满意度,而这五个构面满足分数的总和,即代表整体工作满意度的分数。JDI的特点是不需要受测者说出内心感受,只就不同构面(题数不一定相同)找出不同的描述词,由其选择即可,因此,对于教育程度较低的受测者也可以容易的回答。

  由于本量表在美国做过反复的研究,发现施测效果良好,受到许多学者的一致的推崇。国内学者采用JDI量表者甚多,根据中调网的统计,约有80%以上的研究者均采用此量表作为工作满意度的衡量工具,所获得的效果亦受到非常满意的佳评。在国内此量表已由中调网译成中文并加以修订……。

  (六)“SRA员工调查表”(SRA Employee Inventory),又称SRA态度量表(SRA Attitude Survey)

  本量表是由芝加哥科学研究会Chicago:Science Research Association(1973)编制而成。包括44个题目,可测量工作者对十四个工作构面的满意度。

  (七)“工作诊断调查表”(Job Diagnostic Survey,简称JDS)

  本量表是由Hackman & Oldham(1975)编制而成,可测量工作者一般满意度、内在工作动机和特殊满意度(包括工作安全感、待遇、社会关系、督导及成长等构面);此外,并可同时测量工作者的特性及个人成长需求强度。

  (八)“工作满足量表”(Job Satisfaction Inventory)

  本量表是由Hackman & Lawler编制而成,可测量受测者对自尊自重、成长与发展、受重视程度、主管态度、独立思考与行动、工作保障、工作待遇、工作贡献、制订工作目标与方式、友谊关系、升迁机会、顾客态度及工作权力等十三项衡量满意度的因素。

  (九)“洛克、阿莫德和菲德曼量表”

  洛克提出的员工满意度构成的10个因素:工作本身、报酬、提升、认可、工作条件、福利、自我、管理者、同事和组织外成员。

  阿莫德和菲德曼提出,工作满意度的结构因素包括工作本身、上司、经济报酬、升迁、工作环境和工作团体。

员工满意度 - 员工满意度的调查方式

  可以选择的几种调查方式

  (一)访谈调查法:收集口头资料;记录访谈观察。特点:优点是具有直接性;灵活性、适应性和应变性;回答率高、效度高;但事先需培训;费用大、规模小、耗时多、标准化程度低。类型:有结构性访谈,需事先设计精心策划的调查表和非结构性访谈,无问题提纲,可自由发问。场所:适用于部门较分散的公司、公共场所。人数:集体性和个别性访谈。时间:一次性或跟踪性访谈。

  (二)问卷调查法:设计出卷子后分发个别员工或集体。特点:范围广、结合访谈效果更佳。类型:有开放性问卷和封闭性问答两种,各自有优缺点,两者结合更好。问卷:需设计题目、说明、指导语、内容、动态问题、态度、编号等。设计:是非选择、多项选择、对比选择、排序选择、程度选择、自由提问、时间限制。

  (三)抽样调查法:随机抽样、等距抽样、分层抽样、整体抽样。

  一般来讲,倡导一种尊重人性、以人为本、注重团队合作的组织文化能有效的提高员工工作效率,并能提高员工满意度。

什么是员工满意度?员工满意度研究的主要内容?

by 博主 2012.8.27 11:11
 

员工满意度 - 什么是员工满意度

      员工满意度是指个体作为职业人的满意程度,也就是个体对他所从事的工作的一般态度。是组织成员对其工作特征的认知评价,是员工通过比较实际获得的价值与期望获得的价值之间的差距后,对工作各方面满足与否的态度和情绪反映。它与工作卷入程度、组织承诺和工作动机等密切相关。员工满意度调查在企业发展的重要作用已为越来越多的管理者所认识,并成为企业日常管理的重要工具。通过持续的员工满意度调查,企业可以对自身管理中所存在的问题进行“诊断”,进而系统地解决问题,改善企业的管理,提高生产效率、降低人员流失率。因此,科学的员工满意度调查对于提高企业管理的有效性意义重大。

员工满意度 - 影响员工满意度的因素

  影响员工满意度的关键因素集中在:公平性这三个字上;集中反映在:薪酬、绩效和职业发展三个方面;其核心管理问题在于如何量化那些抽象的管理指标并与人力资源管理进行有效的结合。

员工满意度 - 员工满意度研究的主要内容

  员工满意度是员工积极性状态的晴雨表,是一个综合性的指标,它不仅受员工个体因素和相关工作因素的影响,还受所在单位的总体经营状态和发展前景的影响。因此,关于员工满意度的具体指标成为该研究的重要内容。

  早期的一些行为科学家如赫兹伯格(F.Herzberg)在对人的满意度因素研究基础上提出了有名的双因素(激励因素、保健因素)理论,对组织行为学的发展起到了重要作用。但是,该研究也因为研究对象和研究方法的局限而受到许多质疑。其后,洛克(Locker)指出员工满意度构成因素包括工作本身、报酬等十个因素;阿莫德(Arnold)和菲德曼(Feldman)提出其构成因素包括上司、经济报酬等六个因素。这些研究为员工满意度维度的科学划分有着十分重要的影响。

  北京大学的陈畅2002年在《认识员工满意度》一文,山东大学管理学院的谢永珍、赵京玲2001年在《企业员工满意度指标体系的建立与评价模型》的文章中,都提出了员工满意度的评价指标体系包括以下5方面16个因素:对工作本身的满意度(工作合适度,责任匹配度,工作挑战性,工作胜任度);对工作回报的满意度(工作认可度,事业成就感,新酬公平感,晋升机会);对工作背景的满意度(工作空间质量,工作时间制度,工作配备齐全度,福利待遇满意度);对工作人际关系的满意度(合作和谐度,信息开放度);对企业整体的满意度(企业了解度,组织参与度),这种划分涵盖了员工满意度的各个方面。

  冉斌编著的《员工满意度测量手册》提到了员工满意度测量的基础知识。设计一份合理的、切合实际的问卷是保证员工满意度调查取得成功的关键。该书编制了测试问卷和恩波公司员工满意度实际调查情况,具有一定参考价值。该书中所提出的员工满意度的内容维度也基本上包含了上述5方面16个因素。

  华中科技大学的袁声莉2002年在《员工满意度实证研究》中采取单一整体评估法,对22家企业进行了文卷调查和个别访谈,对与员工满意度相关的个人因素、工作因素、企业因素进行了分类研究,研究结果侧重于哪些因素对员工满意度有影响。研究认为,年龄、企龄是与员工满意度关系最密切的个体因素,工作岗位、工作压力程度、员工知识、技术与工作的匹配程度、员工对工作学习机会、自主性、挑战、领导作风与同事关系、社会意义等的认知是与员工满意度密切相关的工作因素,企业发展前景则是影响员工满意度的重要企业因素。该文章将理论与实证研究相结合,具有较好的研究信度和效度。

  北京大学的陈曦和谢晓非2003年在《关注员工的满意感》中分析了国内外学者对员工满意感的近期研究情况,将工作满意感与组织承诺、组织公民行为等更加人本的因素联系在一起了,并且提出了生活满意感同样对工作绩效存在干预效应。该文章突破了以前人们研究员工满意度总是将焦点放在满意度的传统影响因素如公平的报酬、支持性的工作环境、融洽的同事关系等方面,具有一定的理论创新性和时效性。



 

实施360度反馈评价,你准备好了吗?

by 博主 2012.6.4 14:46
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随着知识经济时代的到来,参与式管理、团队协作、关注员工职业生涯发展、注重客户满意度等新管理理念和管理方式被普遍接受和应用,使得传统人力资源的自上而下的单向绩效评价方式和结果导向不再满足当今人力资源管理的需要,360度反馈评价正是适应了这一需要产生的。
360度反馈评价,也称为全方位反馈评价或多源反馈评价。它是一种从不同层面的人员中收集评价信息,从多个视角对员工进行综合反馈评价的方法,也就是由被评价者本人以及与他有密切关系的人,包括被评价者的上级、同事、下级和内、外部客户等,分别从四面八方对被评价者进行全方位的匿名评价,然后由专业人士根据各方的评价结果,对比被评价者的自我评价向被评价者提供反馈,以达到帮助被评价者改变行为、提高能力水平和绩效的目的。
360度反馈评价在国外企业得到了广泛的应用并取得了良好的效果,但是国内不少企业盲目斥巨资进行360度反馈评价后,结果却收效甚微,有些甚至适得其反,造成评价者和被评价者之间关系的紧张,给公司带来了不利的后果,所以我们在实施360度反馈评价的时候一定要谨慎,确保企业已经具备了实施360度反馈评价的条件。

首先,实施360度反馈评价必须先获得高层管理人员的支持与协助。360度反馈评估归根到底是为提高企业绩效、顺利完成企业战略目标服务的。因此高层管理人员必须很明确地提出反馈评价所要达到的目标以及评价活动与企业战略、竞争力之间的关系。另外,在实行反馈评价之初,人们对评价常常会抱有一种防御的态度,实施新的评价方法很容易受到怀疑和阻力,获得高层领导的支持,自上而下地推行,将有利于实施过程的顺利进行。因此高层管理人员有必要在推行反馈评价之前指派一个由管理层和员工代表共同组成的委员会负责360度反馈评价的实施工作。
其次,要充分了解360度反馈评价,包括评价的目的、参与者和如何进行评价。在开始实行反馈评价之前请先弄清楚这些问题:
1、企业自身是否做好了实行评价的准备?通常企业会请顾问师帮助他们实施这一评价体系,但是企业本身也需要作好准备工作。例如对沟通技巧、领导能力和管理模式等的培训就是非常有用的准备工作,而且在企业内部作一个调查以确定反馈评价的实施是否还存在任何问题,实施评价的环境如何也是非常有益的。
2、还需要哪些人同意?谁是360度反馈评价的主体?人力资源部,企业领导,还是来自不同级别的跨部门的员工?不同企业,评价的主体会略有差别。
3、参与者有哪些?360度反馈评价将关注哪些员工?由谁来制定评价体系?
4、谁将有机会得到反馈评价?是所有人都接受评价还是只有管理人员接受评价?
5、360度评价将采用哪些方法?被调查的员工只需要填写调查问卷,还是需要更进一步的面谈和考察呢?最后的调查报告只是单纯反应统计结果的数据和图形还是整理过的书面的建议?是用手工还是用计算机自动生产反馈报告?
6、收集到的数据需要在多大程度上给予保密?如果倾向于匿名调查,那么在报告和反馈面谈中,就要尽量避免提到评价者或者被评价者的姓名。另外管理人员常常要回答一些关于个人的问题,评价数据可能会在面谈时无意中泄漏出去。
7、哪些信息需要公开?猛一想到这个问题,您也许会毫不犹豫的认为所有的数据都应该保密,但是难道被评价者的上级不能看到这些报告吗?公司或部门被评价者的平均水平,作为一个总结不应该被公布出来吗?
8、360度反馈评价的结果是什么?被评价者会得到提升、培训、告诫或者被辞退?360度反馈评价是唯一的决定因素吗?
9、为保证反馈评价的顺利实施还需要哪些后勤支持?是通过网络还是书面调查问卷收集调查问卷?需要哪些技术上的支持?
10、为实施360度反馈评价,组织结构需要做哪些调整?反馈评价的实施常常是企业组织结构变革的一部分,很少单独进行。所以,我们必须了解反馈评价在什么时候,如何与培训、薪酬等其他体系相关。
第三,实施前要努力营造360度反馈评价的氛围。换句话说,也就是要让相关人员都信任反馈评价,相信反馈的结果将被用于个人和企业的发展,而且对所有人都是公平的(具有良好的保密性和有用性)。应该挑选评价者和被评价者都非常信任,并且对360都反馈评价非常熟悉的人来从事这项工作。比如,可以让评价者和被评价者提名,由谁来负责反馈评价的运作。由于外部聘请顾问师或专家与评价者和被评价者之间的利益关系较少,立场中立,容易被认为更具有公正性。如果从企业外部聘请项目负责人,则应注意尽量聘请与公司有长期合作,已经取得员工信任的专家。
第四,要有足够的开放性(openness)。每个成员能够敞开心扉,愿意接受别人评价也愿意对别人提出自己的看法。良好的氛围是开放的基础,员工只有感受到公平、正面、积极的氛围,才会自愿地主动地提出自己的想法并接收别人提出的批评和建议。

实施360度反馈评价是一个系统工程,如果在启动这项工程之前,哪一个准备工作不够完善,都将导致实施的失败,那将是劳民伤财,甚至是伤筋动骨的。因此如何做好360度反馈评价实施前的准备工作将是成败的关键。
准备实施360度反馈评价的企业,你们准备好了吗?
  张伟杰   张晓宁

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360度评估

360度反馈是否适合国内企业?

by 博主 2012.5.18 13:30
 360度反馈在西方国家很多的企业里,被视为作员工业绩评估的很好工具,并在运用过程中取得相当的实效。最近几年,那业绩评估工具引进我国后,很多企业也纷纷拿来使用。那么效果如何呢?笔者作为人力资源咨询公司的总经理及咨询师的双重身分,经常接触各类企业,就此话题曾开过专题讨论会、通过问卷方式等进行过调研,在咨询过程中也积累一定的案例,现发表一下个人观点:

    360度反馈本身是个科学的工具。员工的业绩往往是通过企业外部环境、内部环境及个人因素三方面转换的结果。由于不同角色的定位与评价维度不一样,所以对员工的业绩评估往往也有认识上的差距。通过360度反馈,由于信息的周全性能覆盖员工产生业绩影响的各方面;由于平等的利益驱动和制衡杠杆,对员工业绩的看法呈现平面化的趋同感;由于涉及评价者是组织发展的不同利益者,有利于决策者及执行者对员工业绩管理的全面考量;由于员工业绩的信息透明度及员工自身高素质,有利于组织尽可能减少考评成本。所以360度反馈不论对组织、对同事、对员工、对上司对客户,不论对培训、对薪资、对业绩管理、对组织发展、对人力资源竞争力、员工职业生涯发展,都很大益处。如下图所示:


    但现在国内很多企业之所以觉得效果事倍功半,我觉得主要是如下原因,


    1、考评主体角色弱化,(1)很多考评人认为自己既是考评人,又是被考评人,觉得没有必要“为难人”、“与人方面就是与己方便”,所以就“高抬贵手”;(2)习惯于被动考评,自己考评别人内心觉得别扭,所以草率行事;(3)缺少考评培训,缺乏考评技能,尽管主观很努力但不得其要领,往往显得力不从心;(4)公私兼顾,感情用事,考评过程中人际关系因素渗透其中,结果不是很客观公正。由于较大部分的考评者“走过场”,导致了360度反馈的信息尽管很多,但有效信息与无效信息难于区分。


    2、考评内容不对称,(1)由于管理水准等问题,各考评人掌握信息不对称,甚至出现面对无效信息而茫然的个别现象;(2)由于作业流程导向在企业内被行政权力导向所主导,各考评人的信息掌握凭感性认识、印象分替代实际动态信息;(3)由于工作信息没有用局域网、电脑、台账等有效工具连续记录,考评人受到近因效应、晕轮效应、慈善效应等影响出现对无效信息的评估;(4)由于自身素质与技能原因,考评人往往看到被考评人的显性信息,或者无从了解其隐性信息,从而得出不完整甚至是有缺陷的判断。


    3、考评成本过大,(1)360度反馈得益于考评人的精力专注与时间投入,但实际情况往往“因工作忙”等态度问题出现投入不一、重视不一现象,成本大但收益小;(2)由于普遍对该考评工具缺乏了解,在具体使用过程中,因考评技能低下所致,导致费时费力但整体效果不佳;(3)从考评准备到考评结束,工作量大、员工涉及面广、周期长,动用企业资源很多,但由于受到考评周期影响,往往上一期刚考评结束接着又要开始准备下一轮的考评准备,员工情绪大受影响,疲于考评正常工作也受影响。


    4、受考评环境影响,(1)因为企业自身原因,某些领导看到考评结果后,出于各方面考虑及平衡,对业绩评估结果进行“平衡”“微调”“修饰”,从而影响员工考评积极性;(2)由于人际关系复杂等原因,考评人对考评的出发点及动机进行了“修改”,结果造成不是对员工业绩的评价,而是转变为对员工本人的评价;(3)在360度反馈以外,另搞一套甚至几套评价体系并与之冲突,如上级部门要求的述职报告、党团系统、集团系统等的其它评估,从而导致不同员工适应不同评价系统,使组织的整体业绩评估受到冲击。(4)不连续性,一些员工告诉我,我们单位经常换领导人的,一人搞一套评价体系,我们没有必要太认真,说不准没过多久这套工具就不适用了。


    5、绩效管理跟不上。很多企业觉得绩效评估相对而言是简单的,关键是如何进行可操作性的绩效管理。假如只是通过考评使员工得到多少奖金等个人利益的重新分配,那还不如考评简单些好。问题是现在很多企业领导人观念很新、积极性很高,希望通过360度反馈使员工的业绩提高,但企业本身又没有能力解决之。要么是人力资源部没有系统的绩效管理方案、要么单位领导还是按其原来管理模式管理(如不喜欢培养人才等)、要么企业没有提供改善人力资源能力建设的配置资源(如人才培养计划等)、要么企业整体效益不好,不管如何考评有能力的人才还是照跳槽……由于没有明显的绩效改善使员工们对360度热情日益减低。


    因此,要使用360度反馈这种业绩评级工具,作为企业首先要具备一定条件。根据我为企业咨询经验,总结如下几点:


    1、通过培训提升全员考评技能。很多企业以职务高考评职务低的方式觉得天经地义。其实对员工考评首先要了解到它是一门技能,不掌握技能进行考评就象没驾驶证就开车,那是很危险的,但有些人以“官大一级压死人”“财产是我的我就有考评权”等传统思想指导自己的考评工作,影响了大多数考评人的积极性及正视对待。只有全员掌握了考评技能,才有可能使360度反馈做到公开、公平、公正。很多员工通过培训并掌握了考评技能后,才感到考评的要领并意识到自己以前考评的缺陷性,这是我为每一家企业做完考评培训后调查得出的几乎一致的共识。


    2、根据先易后难程度逐步推广360度反馈。每家企业员工及干部的素质是不一样的,但对360度反馈一步到位往往效果适得其反。我主张根据先易后难程度逐步推广。如刚开始时由主管后,然后先自评再主管评,再次是自评、同事评、主管评,再其次是自评、同事评、主管评、客户评。并每阶段的考评工作要及时沟通、评估,主要大家觉得该阶段成果巩固后才递进深入,“循序渐进、环环扣紧、踏实纠偏、共同进步”是我对该建议的十六字总结。


    3、借助于局域网等高科技手段使员工信息分享。如把考评流程、考评要点、考评周期要求、考评表格等在内部网里可以随时提供,让每位员工的工作计划、成果记录、人事记录、工作进度表等让员工们一目了然,这样一来有助于不同考评者根据自己角色及其价值判断对员工进行考评,做到有根有据、有的放矢。同时在互动沟通中也可以在对称信息中讨论,容易达成一致意见。


    4、结合员工职业生涯规划,注重绩效评估。不管任何考评者,在对该员工考评时,不仅要了解该员工的岗位说明书、工作内容等固化信息,更要了解其职业发展轨迹、生涯规划等定向信息。只有这样才能使每位考评者从更深层次考评及判断员工的业绩及对其较长时间段内的驱动作用,因为考评者不仅是被考评者的评价者,更是被考评者的指导者。唯有如此才能使员工多方向了解自己不足及及时改进自己的绩效管理与绩效提升。


    5、建立企业内部的业绩考评价值观。使每位员工了解企业对员工的短期、中期、长期业绩期盼是什么?使每位员工了解企业对员工的考评价值观是什么(如是销售额还是利润率,是竞争力还是市场占有率,是劳动负荷率还是技能提升等)。业绩考评价值观的统一,使考评者根据组织发展需要,尽可能减少主观判断,以企业共性价值判断员工业绩,也有利于彼此之间的可比性,更能提升组织业绩质量的整体提高。


    6、各考评者根据其角色定位,对反馈信息应有所侧重。很多企业对360度反馈有个误区,就是把同一内容让不同考评者分别考评,如工作内容、工作态度等。由于各考评者对被考评者的隶属关系、关联性、接触频率等不同的,同一要素让不同考评者考评其本身就欠科学。而是根据被考评者产生业绩的各要素让最有发言权的考评者考评,如对外沟通能力一般让客户考评,对内沟通能力让其同事考评,工作执行情况让涉及布置及检查工作的人考评……然后再根据其自评及主管的双向确认、印证,对其进行全方位的评估。


    综上所述,360度反馈确实是个很科学合理的业绩考评工具,但作为企业不应仅仅看到其所产生的作用,更应了解掌握该工具的基本条件,并根据自身企业实际情况,因地制宜地提供企业内部资源,积极有效的制定相应措施,逐步推行该工具的使用,才可能产生应有的效果期盼。

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360度评估

全方位考核适合中高层

by 博主 2012.5.15 10:49
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360度评估反馈(360°Feedback),又称“360度考核法”或“全方位考核法”,是人力资源管理实务中常用的考核方法,是指由员工自己、上司、直接部属、同事甚至顾客等从全方位、各个角度来评估人员的方法。评估内容可能包括知识技能、工作态度、沟通技巧、人际关系、领导能力、执行能力等,通过这种理想的评估,被评估者不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈,也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需求。在我国企业全方位的考核方法适用于中高层的利大于弊。

  360度评估反馈自20世纪80年代以来,迅速为国际上许多企业所采用。在《财富》排出的全球1000家大公司中,超过90%的公司应用了360°考核法。诸如美国能源部、IBM、摩托罗拉、诺基亚、福特、迪斯尼、麦当劳、美国联邦银行等部门都把360°评价模式用于人力资源管理和开发。事实上,360度工具的流行并不限于大公司,据一项对美国企业较大规模的调查显示,65%以上的公司在2000年采用了这种多面评估的评定体系,比1995 年的调查结果40%上升了许多。 我国企业也在逐步引进西方先进的人力资源管理理念,但由于东西文化差异,相对来讲,中高层管理人员更适合全方位考核,从而提高团队的整个工作效率。

  全方位考核的优势与价值

  优势。

  首先,准确性:根据心理测量理论,对个体从多个角度获得观察并将得出更有效和更可靠。企业常规的考评方法是员工的领导、管理者评价下属的能力,360更准确的原因一是员选择正确,多角度的结果比单一的视角准确,二是多角度提供了对评价人员胜任力素质更为全面的了解,三是匿名性的评估确保评估结果更为的可靠和可信。

  其次,接受性:研究发现多角度的评估比更单一上级评估容易让评价者接受结果,因此也更容易采取行动改善。这在个人发展上尤为关键,因为无论你的结果有多准,没有力图改变的动机,想到到达的效果也是很有限的。

  再次,参与性:360评估涉及到整个组织,实施一次360度评估反馈几乎能让所有的员工都参与进来,提供了上级和下属间沟通的公开平台。

  价值。

  首先,个人方面,可以发现其潜在的能力和盲点。来自不同的人员的反馈更容易被接受,因而可能更容易去改变。

  其次,比较全面、客观地了解有关自己优缺点的信息。以作为制定工作绩效改善计划、个人未来职业生涯及能力发展的参考。可以帮助人们提高对自我的洞察力,更加清楚自己的强项和需要改进的地方,进而制定下一步的能力发展计划,

  再次,团队方面,帮助人们了解他们的行为如何影响团队的顺利运行。支持团队的参与发展进程的团队成员。提高团队成员之间的沟通,提高团队效能。最后,公司方面,全面把握员工的状况,帮助培训需求分析,加强企业文化联系,传递公司价值。

  全方位考核对人力资源开发和管理方面的用途很大

  反馈的本身所具备的评估准确性、可接受性和高参与性以及对个人、团队和组织产生的价值,企业人力资源管理的任何环节都可以利用360度评估反馈获得,但是根据实际的应用情况来看,360度评估反馈主要用于两点类别的评估:

  一是发展类评估: 个人发展、 领导力评估与发展、培训需求分析、效果评估。

  二是绩效类的评估:绩效评估、内部选拔与晋升、团队分析、应用对象等。这些企业的中高层都非常有用。

  360度评估反馈从多个角度收集信息,使评估结果更准确、更可被接受,这些优点能让现代企业的每一位员工都可以从中获益。实际上,它在各级别的员工身上都得到了不同程度的运用。不过360度评估反馈最广泛的应用对象还是企业的管理人员,尤其是中高级别的管理人员。

  国外一个人力资源经理人协会的调查显示,38%的企业只针对中高层的管理人员使用360度评估反馈,23%和18%的企业表示应用于中层和初级管理人员,仅有11%的企业表示会对一般员工进行360度评估反馈。从高级别的管理层开始推行360度评估反馈,可以让普通员工了解评估的开展是经严格的审核,而且一视同仁。另外,员工们看到企业的高级主管们愿意倾听员工们的声音,也乐意、更可能接受他人意见,并努力进行自我提升。

  因此,当360度评估法稍晚应用于一般员工时,也就更容易为员工们所接受。另外,要想通过360度评估转变企业文化,需要从高级管理人员做起,然后再把效果层层传达给企业的各级员工。

  从全方位考核的评估内容分析

  360度评估反馈主要用于收集员工的工作技能、专业知识和工作风格、态度等方面的信息。下面是对这些内容的具体解释:

  工作技能:完成某项任务的能力;掌握某项技能的程度,例如进行策略性思考的能力、文字表达能力、指挥分配工作的能力、影响力、洽谈协商能力、以及设备操作能力等等;

  专业知识:对某一方面的业务或学科的熟悉程度,例如,对某个行业或某项特定的商业活动的熟悉水平;

  工作态度:员工对外界特定的工作环境所采取的回应方式,例如自信心、工作动力、自我满足感和情绪稳定性等。

  相比于传统绩效评估的客观、量化的指标相比(如生成率、销售额、出勤率),360评估的这些评估内容具有主观性和相对性。因此,最为有效的评估问卷会针对员工们的具体行为提出问题,而不是单纯地让他们作出主观笼统的判断选择。例如,当想了解某位管理人员在调动员工积极性方面的表现时,不必直接问接受调查的员工:“你的上级是不是一位善于鼓舞人心的人?”,应该在问卷中提出“他是否经常明确地向你提出需不需要支持与帮助来完成某项工作?”。通过提出类似与接受调查者工作体验直接相关的问题,可以有效的避免主观的臆断。同时,详细具体的行为描述,也让参与评估的员工了解到什么样的行为需要改变、什么样的行为需要提倡。

  从全方位考核的评估方式分析

  问卷调查和一对一访都被用来搜集360度评估反馈数据,但最为常用的是问卷调查。

  问卷调查的基本形式是评价人通过纸笔作答,不过电子化问卷和在线的评估系统随着信息化的时代正变得越来越流行,许多企业已经或正在购买360度评估反馈的软硬件产品。调查问卷,通常由围绕能表现出特定素质(一般包含10个指标)的关键行为描述构成,评价人在评价对象的这些行为表现上进行打分或选择符合程度。问卷回收后,对数据进行量化分析处理。有些调查问卷中也会包含部分的开放式问题,是接受调查的员工能有机会用自己的语言,把看到的和感受到的经验表达出来。调查问卷的来源可以是企业根据岗位要求、企业文化价值观自定义设计,也可以直接购买成形、且被大量使用的专业化问卷,比如领导力测评、管理人员胜任素质评估问卷。

  一对一访谈,即通过对个人访谈、交流的方式收集关于特定素质的信息,它可以独立作为收集信息的工具,也可以作为调查问卷的补充。访谈可以与问卷调查同时展开,也可以在稍后对问卷调查中发现的问题进行澄清。因为问卷调查都能带来大量的信息,但信息的内容往往会过于笼统,用访谈的方式可以挖掘更深更细内容,从而获得更为实在的具体事例。

  从全方位考核的实施周期分析

  360度评估反馈的实施周期应该根据不同的评估目的进行灵活的处理。如果用于发展性的评估,而且并没有和一些HR的管理体系结合起来,比如绩效管理,12-18月的周期是合理的。因为在评估后,管理者需要计划、改变,达到真正的改变目的;评估太多的话,会牵扯太多的精力。同时时间也不能超过两年,这样会导致失去发展和改进的热情和动力。如果360度评估反馈和绩效管理结合的时候,可以适当缩短评估的周期,比如6个月,甚至是季度的考核,此时360评估的结果需要在绩效考评的结果之前出来。

  此外,360度评估反馈只有在企业中长期、坚持使用才能发挥其最大的价值。

  企业中高层实施全方位考核的流程有四个步骤

  第一步准备阶段,确定评估目的:讨论和明确开展360度评估反馈的目的,是用来进行人员发展、领导力开发,还是进行绩效考核,缺乏明确的目的性是360度反馈测评系统运作失败的一个重要原因。确定评估内容:即设计评估,需要评估什么内容、以什么形式评估,这其实是和评估目的结合起来的。评估内容可以与企业的战略需求相结合,也要重点加强对企业所需的核心素质的培养,根据不同职能、职层以及工作性质的差别来做具体的设计和计划。确定受测者和评价关系:根据评估目的,选择需要考察的对象。具体的人数因公司的规模、成熟度决定,没有绝对的人数限制。另外,选择评价人时,可以由考察对象自己选取,也可以有HR指定。小规模试测:在进行正式的活动前,最好有小规模或者模拟的试测,作答前仔细检查,因为活动一旦开始,就很难进行调整和修改。试测可以将错误的发生概率降低到最小。准备工作相当重要,它影响着评估过程的顺利进行和评估结果的有效性。

  第二步实施阶段,启动/通知:全面有效的沟通对于360反馈测评机制有着特殊的意义。由于被测评者可能会感到报告的结果对自己存在负面的威胁,因此更需要在测评之前就对反馈测评的根本目的进行完备的沟通。为了避免可能出现的误会和会被出卖的负面错觉,还需要在测评之前就对反馈结果的保密性达成共识。启动形式可以是召开活动启动大会,也可以是邮件电话通知,具体根据评估活动的目的、企业的特点灵活开展。正式开始实施:分别由上级、同级、下级、相关客户和本人按问卷中各个维度标准,进行评估。评估过程中,除了上级对下级的评估无法实现保密之外,其他几种类型的评估最好是采取匿名的方式,必须严格维护填表人的匿名权以及对评估结果报告的保密性,大量研究表明,在匿名评估的方式下,人们往往愿意提供更为真实的信息。监控作答过程:了解作答进度,解答作答过程中的问题,以保证评价活动按时完成。

  第三步结果应用阶段,收集汇总数据:在活动结束后,回收评估问卷,整理作答数据。注意区分问卷作答的有效性。数据处理:根据评估的目的,确定数据分析的方法和内容,得到评估报告。360度评估反馈的报告一般比较长,一般报告内容包括概况、优势、劣势、潜在能力、盲点、共识与分歧的分析、主观反馈等,同时报告应选择使用丰富、直观、生动的表格、图形类型来呈现数据,易于报告的解读。

  第四步反馈应用: 最后将评估结果反馈给者受评者,并进行有针对性的辅导,这是一个非常重要的环节。根据经验,在第一次实施360度评估和反馈项目时,最好请专家或顾问开展一对一的反馈辅导谈话,以指导受评者如何去阅读、解释以及充分利用360评估和反馈报告。另外,请外部专家或顾问也容易形成一种“安全”(即不用担心是否会受惩罚等)的氛围,有利于与受评者深入交流。

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360度评估



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