盖洛普Q12测评法

by 博主 2012.3.12 16:25
 

盖洛普Q12测评法

Q12就是针对前导指标中员工敬业度和工作环境的测量,盖洛普通过对12个不同行业、24家公司的2500多个经营部门进行了数据收集。然后对它们的 105,000名不同公司和文化的员工态度的分析,发现这12个关键问题最能反映员工的保留、利润、效率和顾客满意度这四个硬指标。这就是著名的Q12。

乔治·盖洛普认为,对内没有测量就没有管理,因为你不知道员工怎么敬业、客户怎么忠诚。盖洛普拥有员工自我评测忠诚度和敬业的指标体系,Q12就是员工敬业度和参与度的测量标准。

盖洛普还认为,要想把人管好,首先要把人看好,把人用对。给他创造环境,发挥他的优势,这是管人的根本。用中国的话来说使每个员工产生“主人翁责任感”–盖洛普称作敬业度,作为自己所在单位的一分子,产生一种归属感。

盖洛普公司发明的Q12方法在国际大企业中引起了很大反响,其主旨是通过询问企业员工12个问题来测试员工的满意度,并帮助企业寻找最能干的部门经理和最差的部门经理。

盖洛普在用Q12方法为其他公司提供咨询时,这套方法早已在盖洛普公司得到检验。所有盖洛普员工,每年要接受两次Q12检验,经理们还会与员工进行很多交流,来确保公司队伍的优秀和寻找优秀的部门经理。

高薪厚酬与高满意度那个是企业需要的

by 博主 2012.3.12 16:22
 典型案例介绍:

刘先生是一家电梯制造公司的人力资源部长。和笔者见面后就直入主题,诉说了他的困扰。原来他们公司的业绩非常好,给到员工的薪酬福利都很优厚,可以说能够考虑到的都考虑了,直接发放的现金薪酬和应有的社保不说,还为员工提供额外的多项补贴、带薪假、商业保险等等。但一年一度的员工满意度调查表示,满意度评分却持续下降。老总也多次找到刘部长,指出员工士气不如以前,合理化建议减少了,部门间的争端增多。
无独有偶,一家银行也面临类似的局面。这家银行的薪酬福利水平更高,连保安的收入都堪与其他公司的白领相比,但高薪厚酬并未获得高的满意度,居然有高达63%的员工表示对薪酬不满。
进一步的调查表明了这两家企业都存在的类似的问题,就是员工认为薪酬的内部分配存在不公平。一是认为自己部门的贡献很大,但薪酬却不见得比其他部门要高,甚至还要低,二是认为绩效评价不科学,自然对绩效奖金的核发也有意见。
除此之外,在对员工的访谈中,对公司提供的培训、晋升和发展机会、用人的公平性、授权、肯定和赞赏、组织气氛等员工也表示了不同程度的不满,职责不清和流程不畅更是直接地影响到员工的工作士气。

案例评点:
就如上述两个个案所言,高薪厚酬并不一定会获得高的满意度。
的确,在影响员工的满意度水平中薪酬(含福利,以下同)是核心要素之一,没有竞争力的薪酬水平自然难以留住优秀的员工。但这种外部竞争力只是其中一个方面,很多时候,内部公平性会更直接地影响到员工的工作情绪,导致员工不满甚至离职。
一般而言,企业要保证内部公平性,需要在对不同的工作进行分析后,根据其对公司的价值贡献大小,结合外部薪酬水平来构建企业的薪酬体系。而恰当地运用不同的薪酬分配方式(如工资、奖金、津贴、福利、股权、期权等)也会对员工产生不同的激励作用,影响满意程度。
而影响员工满意度的还远不止薪酬一个方面。企业不能一味地依靠提升薪酬来满足员工,薪酬本身是一柄双刃剑,过度的经济刺激将会引导员工成为短视的经济机器,与企业之间的关系演变成单纯的交易关系。更加广义的薪酬体系被称为360°薪酬,它包括了对员工的物质与非物质的回报。企业需要和员工站在共同成长的角度,合理地满足不同员工的不同需求,平衡员工近期和远期的收益,并在工作条件、工作环境、培训、发展、组织气氛等多方面进行改善。
只有全方位地分析员工的需求并合理地满足,建立广义的360°薪酬体系,企业才可能获得更高的员工满意。

满意度模型的作用有哪些

by 博主 2012.3.12 16:13
 

满意度模型的作用有哪些

通过满意度测评及满意度模型的建立,可以了解组织的运行状态。如果组织中部门满意度员工满意度、客户满意度不高的话,管理者就应该知道在某管理环节中出现了问题,从而去了解原因,寻求解决方法,加强改善管理。除此之外:

1)部门满意度可以发现部门协作中存在的问题,及时解决影响组织效率的因素,促进组织绩效的提高,同时可以发现不同部门、上级部门、下级部门之间的利害关系,可以使公司决策者对企业组织现状以及人际关系有更清楚的认识。
2)员工满意度可以体现员工在薪酬、绩效和职业发展等方面对公司有关政策和发展前景的看法,通过采取针对性的措施改进存在的问题,提高员工满意程度,从而激励员工提高绩效。
3)通过客户对公司提供产品或服务的满意度感知,可以发现公司管理中存在的漏洞和问题,这样可以避免灾难性后果的发生。
部门满意度广泛的应用于同级部门、上级部门对下级部门、下级部门对上级部门的考核中;对部门满意度一般是采用指标方式,由有关部门负责打分评价。

性格与工作满意度之间的关系

by 博主 2012.3.12 16:11
 为了进一步分析内控与外控性格、乐观与悲观性格与工作满意度之间的关系,我对此专门做了一个研究。该研究得出如下结果:

1.内控外控性格与工作满意度之间有显著相关。研究结果表明,性格越倾向于外控的人,工作满意度越低;性格越倾向于内控的人,工作满意度越高。

内控者倾向于内归因,即将产生结果的原因归结为自己的内部因素,如行为、技能、努力的程度等,认为成败主要决定于自己。而外控者更容易将产生结果的原因归结为外部因素,如社会背景、任务难度等,认为成败主要决定于外在环境。

性格越内控者越依靠自己的能力和努力工作来体现自己的价值,对上司没有依赖感,内控者善于正确处理上下级关系,也更容易得到上司的帮助和提挈,因此其在对直接上司的满意度比外控倾向的人分值更高。

在工作与生活中,人们对成绩的正确归因,是激励主体积极主动地工作、学习并不断进步的重要条件。国外研究证明,内控者更能有效地将自己的注意力集中在任务本身的特点上,能更多地自我调节,并表现出处理问题的更高技能。内在控制力强的人,能较积极地追求有价值的目标,较多地投身社会活动,求知欲强、更灵活,更有主见。

2.内控外控性格和职位对工作报酬的满意度存在交互作用。研究结果还表明,在性格内控的被试群体中,低职位员工对工作报酬的满意度高于高职位员工;在性格外控的被试群体中,情况正好相反。

在企业运作中,低职位的员工由于岗位职责相对简单、清晰,工作内容很具体,达成目标的条件相对容易具备,比较容易完成本岗位的工作目标,得到自己那份薪酬并不难。同时,在低职位群体中,内控者易于正确定位,能够理解薪酬水平高低完全取决于自己的业务水平,由于自己的能力有限,所以对薪酬的期望值较低,也就容易对工作报酬达成较高的满意度。

而有内控倾向的高职位者由于自己的能力较高,岗位工作的涵盖面更广,涉及的领域更宽,对工作报酬会有更高的期望,因此对工作报酬的满意度不会太高。

3.乐观与悲观性格与对同事关系的满意度呈显著的正相关。研究结果表明,乐观主义对工作总体满意度没有相关。这是由于乐观主义与工作满意度是两个不同范畴的概念,前者相对泛化,后者相对具体,它们的相关性随情境的变化会有较大的随机性。但是在同事关系的满意度方面,性格悲观的人的满意度要低于性格乐观的人。

这是由于性格乐观的人有较高的期望值,并愿意付出更多的努力来达成自己的期望,工作积极主动,在处理同事关系方面也有更高的积极性,而悲观的人则相反,期望值较低,总是处于被动状态。因此性格悲观的人对同事关系的满意度低于性格乐观的人。

4.乐观与悲观性格和年龄在对同事关系的满意度上存在交互作用。研究结果表明,在悲观被试群体中,高年龄组员工对同事关系满意度高于低年龄组员工;在乐观的被试群体中,低年龄组员工对同事关系满意度高于高年龄组员工。

这是由于悲观的人期望值低,与同事的人际关系的改善主要通过相处时间的增加而得到更多认可,是被动的。低年龄组员工与同事相处时间较短,得到的认可较少,所以在悲观的被试群体中,高年龄组员工对同事关系的满意度高于低年龄组员工。在乐观的被试群体中,与同事的人际关系的改善主要是通过积极主动的沟通来得到的,在这方面,低年龄组由于年龄的原因,在与人交往方面比高年龄组更积极主动,更具有活力。因此,在乐观的被试群体中,低年龄组的同事关系满意度高于高年龄组的员工。

以上研究表明,性格是影响工作满意度的一个重要因素,在今后的人员招聘、考核、薪资等人力资源活动中,应对员工内控与外控、乐观与悲观等性格因素给以足够重视,以提高员工的工作满意度。


设计员工绩效考核指标应当遵循的原则

by 博主 2012.3.12 16:07
 一、必须注意与团队绩效的相关性

现代企业是合作劳动的组织,这就要求企业管理必须关注团队精神培养,强化合作意识。而实现这一点,光指望鼓励、号召、启发觉悟,不触及利益问题,是无济于事的。必须形成团队凝聚力的物质基础,形成“团结协作不够,个人利益就少;没有团结协作,就得不到个人利益”,即俗话说的“大河有水小河满,大河水少小河干”的压力。这种压力一定要通过员工绩效管理来具体体现利益分配,才可能产生影响。

对待这两件事,一是要有严格的功能区分,不可混为一谈,有所偏废;二是要注意相互间的配合,把握火候、力度,争取相得益彰。

鉴于员工绩效管理与实体绩效管理如此的高度相关,我们强调,在设计员工绩效考核指标时必须想到:

第一,员工绩效管理是以实体绩效管理为基础的管理活动。

第二,员工绩效管理的立足点是放在考察员工“执行上级指令的坚决性”这一点上。它的重要功能就是强化“顶头上司”的管理权威。

第三,员工绩效管理是加大“压强”的工作。因为组织压力再大,员工作为个人还可能感受不切实。所以,一定要在施加组织压力抓紧实体绩效管理的同时,把员工个人的绩效管理作为加大“压强”的重要环节,严格实施。

体现员工绩效考核指标设计与团队绩效管理相关性的标志,主要是这两项绩效管理的主题应当一致。这可以从两个角度来思考:

第一,动态主题:企业层面的管理重心

依循着企业的发展趋势,我们要站在企业全局的立场,根据企业的发展、行业的特点、市场的现状等因素的变化情况。不断地提炼当前管理工作的中心,以及与之相对应的绩效管理的主题,并不断在设计员工绩效考核指标时,把它作为主题来体现。

例如:有的单位,预算是财务管理的主体运作方式,那它的绩效管理必然也是以预算为中心的。给你这个任务,同时确定了可以花的钱的额度。比如:研究项目有课题经费,工程项目有工程款等。工作开始以后,就得通过考核指标考察:钱花得合理不合理,任务完成没完成等等。

例如:以制造为核心能力的工业企业常常以质量为中心实施绩效管理。尤其是在制造工厂,“ISO9000认证体系”的关节点,是最常见的绩效考核重点。结合这个主题设计员工绩效考核指标,是顶头上司们的明智选择。

第二,静态主题:职能系统层面的责任分布

设计员工绩效考核指标,分解和统摄实体绩效考核指标是惯常的做法。做这种分解,我们要有从全局出发的意识。比如考虑各个岗位的成本责任,就必须首先研究:研发、制造、营销、管理等等职能模块中,哪个职能系统的成本责任最大?大家的直接反应往往集中在制造系统,认为制造系统的成本责任最大。其实这是误区。成本责任最大的职能系统常常是研发:你设计的就是个高成本产品,别人再怎么注意,成本也降不到哪儿去。相反如果设计的是低成本产品,别人只要执行就能实现合理成本。其次,营销中的投入也是成本,不注意控制,成本的浪费也是惊人的。尤其是管理成本,往往另帐处理,到底花了多少钱,“出水才见两腿泥”。这怎么行?

以全局性分析成本责任权重分布为依据定出来的成本指标,才是有意义的成本绩效考核指标。如此类推,利润绩效考核指标、营业额绩效考核指标、客户满意度绩效考核指标等等,都要慎重地在总体统筹思考的基础上确认,才可能是准确的,公平的。

第三,权变主题:事态重要性层面的随机决定

前面主要是在说“常规性考核”。实际上,绩效管理除了对这些规律性极强的日常状态需要考察外,员工在实现绩效的过程中,还会出现种种特殊情况:非常明显的利润高增长时段;意料之外的重大事故;一个业绩鲜明的工作团队等等。这些非常规的绩效表现,都会直接影响到员工个人的绩效。对此,我们应该有专案性的针对性考核:高利润实现的经验是什么?有没有客观因素?哪些个人努力起到了关键性作用?发生事故的原因是什么,避免此类事件发生的措施何在?这种专案性考核是必须予以重视的考核——因而也就出现了需要关注的新绩效管理主题。

跟常规性绩效管理的考核相对应,还有一种叫“抽查性绩效考核”的措施。常规性绩效考核是要以正常统计数据为依据,按规定必然实施的考核。但是,有些绩效考核指标,相对来说不太重要,但如果完全不管又有风险,就可以采取抽查的办法。抽着谁算谁的,形成威慑。怕被抽着就得做好准备,考核目的就达到了。

需要提醒的是:任何主题都不可能是永远不变的,所以,作为企业,一要不断确认当前绩效管理的主题,以抓住主要矛盾促进工作开展:二要不断调整绩效管理的主题,以适应不断变化的市场形势与企业发展进程。

二、必须注意信度与效度分析

所谓员工绩效考核指标的信度,是指这个考核指标的真实程度,这个指标是企业运作过程一个确实存在的工作环节?能用数据或者信息表达?能被证明是可观察的,它所用到的数据的采集方法是科学的,可靠的。

所谓员工绩效考核指标的效度,是指这个考核指标的有效程度:用这个指标能考察出员工的工作态度如何?用这个指标能反映员工的工作能力高低,用这个指标能计算出员工的工作业绩,照指标来评价员工工作,大家会认可它是公正的?照这个指标来引导员工劳动对企业实现经济目标真有正面作用?

做员工绩效考核指标的信度。效度分析,常见的问题主要有两方面:一是缺乏论证的严肃性,事前的设计预案较少科学分析;事中的讨论只是在经营班子中象征性地吵一顿,没人提出异议就算通过,难做深入推敲;事后的反馈也往往被忽略。二是缺乏论证的专业性,参加讨论的人,大多不是内行的设计者,讨论的重点也往往是“公平性”,而不是“科学性“。

这项原则的实施是明显的“管理短板”。

三、必须关注规范性和可操作性

谈到员工绩效管理考核指标设计的规范性,不能不指出的是:相当多企业在设计考核指标时流于粗疏,并没有真正想清楚就仓促上阵了。结果,运作起来要么歧义丛生,莫衷一是要么似是而非,不知所云。落实到《目标责任书》上的时候居然也只是“营业额达到351000元”、“客户满意度不得少于80%”一类不知所云、很不确切的表达。按照规范的做法,一项绩效考核指标至少要回答10个问题:

第一,这个绩效考核指标的正式名称是什么?

第二,这个绩效考核指标的确切定义怎样阐发?

第三,设立这个绩效考核指标的直接目的何在?

第四,围绕着这个绩效考核指标有哪些相关的说明?

第五,谁来负责收集所需要的数据,用怎样的流程来收集?

第六,所需要的数据从何而来?

第七,计算数据的主要数学公式是什么?

第八,统计的周期是什么?

第九,什么单位或个人负责数据的审核?

第十,这个绩效考核指标用什么样的形式来表达?



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