如何降低离职率

by 博主 2012.3.12 16:04
 

如何降低离职率

一个公司员工的离职率越高,就意味着该公司的管理成本和重置成本越高(一些跨国公司为控制人力成本,又符合其薪资政策,故在某一阶段对年资高的员工采取批量解职,招聘同一岗位的新员工起薪就较低,此现象例外)。但现在的一些公司往往是企业要留的他偏走,公司要他走的他偏要留。公司想知道哪些人走以便有所准备,要离职的员工的“地下工作”偏隐蔽。除正常的员工流动外,企业要控制员工离职率是每一个人力资源经理现在面临的问题。降低员工流动率靠传统的“管、堵、压、拖”等办法已不灵了。那么怎样有效地控制员工离职率呢?

我们首先从员工的离职原因分析:就心理而言有从众心理、求近心理、求奇心理、慈善心理等几十种;就方式而言有先离职再求职、先求职再离职、求职离职同步三种;就起因而言有压力、人际关系、成就感、发展欲等……那么作为一个人力资源工作者必须从员工的各种信息中掌握有效信息来做好降低离职率的工作。如通过员工满意度调查,对员工的“不满意”进行主客观分析,尽量地为员工服务好。如员工普遍觉得上班路途远,就得从班车等方面考虑,而不是一味地要求员工“克服克服”,员工的“觉悟”不可能很高的;又如发现员工间有矛盾,人际关系紧张,不能“各打五十大板”或作为性格不合草率解决,否则员工间的矛盾就象一颗定时炸弹一爆炸,损害的最终是公司。因此,对员工要象呵护自己的皮肤一样,这不是迁就而是服务艺术。

虽然员工的离职原因很多,但作为一个企业,应尽量地做到如下几点:

一、企业的价值观与员工尽量保持一致,对相同的问题有不一样的看法是正常的,员工的权力欲、参与欲本没有错,关键是引导。

二、为员工创造良好的工作环境。员工把一天生命的三分之一给了公司,想得到的当然不仅是温饱问题。应根据不同员工的需求层次进行不同的满足。如前些年,一些企业在年终时发年货一律是大米、食油等,结果员工不但不领情,反而说很多风凉话。现在这种现象已很少了。同理,现一些单位对员工的福利是“菜单”式的,由员工选择反而广受欢迎。

三、为员工做好生涯规划。实际上企业对员工是长期使用,在行为上是短期行为,问一个员工五年以后干什么,恐怕连总经理都不知道,那要员工盲目地在公司工作怎会有信心?

四、员工的离职或多或少地与公司有关系,但有多少企业会反省并采取相应措施呢?恰恰相反,企业把矛盾转向员工,要求更多、管理更严,结果造成恶性循环。如上海有一家科研机构,引进了十几个研究生,在引进时与每人签定了合同,其中有一条款规定,服务期是五年,员工每提早一年解除合同要赔偿2万元。在试用期四个月(共六个月)时,企业提出要重签合同,主要是其中的赔偿金额从原来的2万提高为4万元。被引进的研究生们意见极大。可想而知,那些研究生“捆绑式”的“改嫁”迟早一天会“离婚”。企业怎么想不到根据工作年限为引进的人才设置一个“五年计划”乃至“十年计划”,以各种“收获”满足引进人才的期望值,并以此来引导引进人才安心工作呢?

五、挽留程序。作为一个员工在企业,他较关心的一个因素是公司对他的重视程度。但对员工的离职与招聘企业投入的程度是不一样的,所以效果也就不一样了,做不到“好聚好散”,导致双方都不愉快。其实一些员工的离职是因为冲动、简单思维等原因造成的,企业通过挽留工作,是可以降低员工离职率的。

六、离职在某种程度上说是生产要素的分离,其破坏力是很大的。降低离职率可以提高士气、生产力、企业形象等,其根本的原因是企业自身的发展。但人才高消费、把人当成赚钱工具等,其出发点就不合情理,即使招聘得到人才,也留不住人才。

七、不能一味地留才,更要育才。员工觉得在企业工作值得,考虑的不仅仅是钱,还有自己的发展前途、价值感等,因此企业要让员工有学不完的内容、有干不完的活、有奔头的职位在等他。

八、企业要看得远一些。一些单位有工作时招人,没活干时炒人。似乎这是天经地义的事。那怎么要求员工同甘共苦?怎么要求员工有凝聚力、向心力?员工也很讲究“实惠主义”,效益好了在企业里混,效益不好了,就跳槽,对企业一点没“感情”。作为企业,应审时度势,越是在困难时越要把员工当成复兴的最大财富。即使要裁员,也要把困难将清楚,一旦形式好转依然把他们招回来。

360度绩效反馈法应用须注意的问题

by 博主 2012.3.12 15:48
 

360度绩效反馈法应用须注意的问题

① 正确看待360度绩效反馈法的价值

就其目前的发展阶段来说,360度绩效反馈法的最重要价值不是评估本身,而在于能力开发。其价值主要包括两个方面:

 可以帮助人们提高对自我的洞察力,更加清楚自己的强项和需要改进的地方,进而制定下一步的能力发展计划;

 可以激励人们不断改进自己的行为,尤其是当360度评估和反馈与个人发展计划的制定结合起来时效果更明显。360度方法正是将这种差距明确地呈现给受评人,从而激发起他们积极向上的动力。

简单地将360度评估和反馈方法用于评估目的(无论是人才评估还是绩效考评),不仅不能给企业带来预期的效果,而且还有可能产生许多诸如人际关系矛盾、劳民伤财以及降低人力资源部和高层领导的威信等负面影响。

 ② 高层领导的支持

360度绩效反馈涉及组织中各个层面的人,甚至还包括组织外部的人员。因此,实施360度绩效反馈只有得到高层领导的全力支持,才有可能真正顺利地开展起来,开展过程中出现的问题也能及时地得以解决。否则,就可能使员工之间的问题升级,影响员工正常工作绩效,甚至造成组织中不可控制的混乱局面。

③ 企业的稳定性

实施360度绩效反馈的组织应该有一定的稳定性。因为事实上,这种新的工具本身很可能会成为一把双刃利剑,当企业面临重组、裁员或者合并时,员工的不安全感本身就比较高,这时采用360度反馈很可能加重这种体验,从而导致负面的影响。360度反馈对能力发展的作用也就无法体现。

④ 建立信任

通过作细节和整个实施过程中的不断沟通,使员工建立起对上级的信任和对反馈中组织所承诺的程序公平的信任,从而对反馈保持开放接受的态度,克服对该技术的抵触情绪。

因此,刚开始实施360度绩效反馈时,最好只以能力开发为目的,不作为考核、晋升的依据。这样,员工能较容易地接受并认同这个技术。然后,再逐步将其应用领域(如考评、提升等人事决策)拓展。

⑤ 建立长期的人员能力发展计划

在将360度绩效反馈应用于领导能力发展时,企业应具备相应的领导能力模型,唯其如此,才可能对现有管理层的领导能力作出合理的评估。许多企业不重视这个前期工作,实际上,360度绩效反馈只是一种评估反馈的方法,而根据领导能力模型编制的问卷才是实施评估的内容,是360度绩效反馈技术能否在企业中起到效果的决定因素之一。许多企业往往忽视建立长期的人员能力发展计划。能力发展不是一朝一夕,也不是一劳永逸的事;需要不断地提高,不断地发展完善。因此,在完成360度绩效反馈之后,必须与受评者一起探讨有关他的能力发展的长期计划。这将关系到领导能力发展最终效果的问题。

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360度评估

360度绩效考核优缺点

by 博主 2012.3.12 15:46
 360度绩效反馈法优点:

 打破了由上级考核下属的传统考核制度,可以避免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。

 一个员工想要影响多个人是困难的,管理层获得的信息更准确。

 可以反映出不同考核者对于同一被考核者不同的看法。

 防止被考核者急功近利的行为(如仅仅致力于与薪金密切相关的业绩指标)。

 较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。

360度绩效反馈法实际上是员工参与管理的方式,在一定程度上增加他们的自主性和对工作的控制,员工的积极性会更高,对组织会更忠诚,提高了员工的工作满意度。

② 360度绩效反馈法的不足在于:

 考核成本高。当一个人要对多个同伴进行考核时,时间耗费多,由多人来共同考核所导致的成本上升可能会超过考核所带来的价值。

 成为某些员工发泄私愤的途径。某些员工不正视上司及同事的批评与建议,将工作上的问题上升为个人情绪,利用考核机会“公报私仇”。

 考核培训工作难度大。组织要对所有的员工进行考核制度的培训,因为所有的员工既是考核者又是被考核者。

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360度评估

360度绩效考核的操作过程

by 博主 2012.3.12 15:44
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① 准备阶段

准备工作相当重要,它影响着评估过程的顺利进行和评估结果的有效性。准备阶段的主要目的是使所有相关人员,包括所有评估者与受评者,以及所有可能接触或利用评估结果的管理人员,正确理解企业实施360度评估的目的和作用,进而建立起对该评估方法的信任。

② 评估阶段

 组建360度绩效反馈队伍。必须注意评估要征得受评者的同意,这样才能保证受评者对最终结果的认同和接受。

 对评估者进行360度评估反馈技术的培训。为避免评估结果受到评估者主观因素的影响,企业在执行360度评估反馈方法时需要对评估者进行培训,使他们熟悉并能正确使用该技术。此外,理想情况下,企业最好能根据本公司的情况建立自己的能力模型要求,并在此基础上,设计360度反馈问卷。

 实施360度评估反馈。分别由上级、同级、下级、相关客户和本人按各个维度标准,进行评估。评估过程中,除了上级对下级的评估无法实现保密之外,其他几种类型的评估最好是采取匿名的方式,必须严格维护填表人的匿名权以及对评估结果报告的保密性,大量研究表明,在匿名评估的方式下,人们往往愿意提供更为真实的信息。

 统计并报告结果。在提供360度评估报告时要注意对评估者匿名需要的保护。还有重要的一点,要确保其科学性。例如,报告中列出各类评估人数一般以3~5人为底限;如果某类评估者(如下级)少于3人的话,则必须归入其他类,而不得单独以下级评估的方式呈现评估结果。

 企业管理部门针对反馈的问题制定相应措施。

③ 反馈和辅导阶段

向受评者提供反馈和辅导是一个非常重要的环节。通过来自各方的反馈(包括上级、同事、下级、自己以及客户等),可以让受评者更加全面地了解自己的长处和短处,更清楚地认识到公司和上级对自己的期望及目前存在的差距。根据经验,在第一次实施360度评估和反馈项目时,最好请专家或顾问开展一对一的反馈辅导谈话,以指导受评者如何去阅读、解释以及充分利用360评估和反馈报告。另外,请外部专家或顾问也容易形成一种“安全”(即不用担心是否会受惩罚等)的氛围,有利于与受评者深入交流。




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360度评估

360度反馈绩效评价主体与客体是哪些?

by 博主 2012.3.12 15:37
  问评网: 专业的员工360度测评平台 http://www.askform.com


360度反馈绩效评价主体与客体有

① 自己

自我评价,是指让经理人针对自己在工作期间的绩效表现,或根据绩效表现评估其能力和并据此设定未来的目标。当员工对自己做评估时,通常会降低自我防卫意识,从而了解自己的不足,进而愿意加强、补充自己尚待开发或不足之处。

② 同事

同事的评价,是指由同事互评绩效的方式,来达到绩效评估的目的。对一些工作而言,有时上级与下属相处的时间与沟通机会,反而没有下属彼此之间多。在这种上级与下属接触的时间不多,彼此之间的沟通也非常少的情况下,上级要对部属做绩效评估也就非常困难。但相反的,下属彼此间工作在一起的时间很长,所以他们相互间的了解反而会比上级与部属更多。此时,他们之间的互评,反而能比较客观。而且,部属之间的互评,可以让彼此知道自己在人际沟通这方面的能力。

③ 下属

由部属来评价上司,这个观念对传统的人力资源工作者而言似乎有点不可思议。但随着知识经济的发展,有越来越多的公司让员工评估其上级主管的绩效,此过程称为向上反馈。而这种绩效评估的方式对上级主管发展潜能上的开发,特别有价值。管理者可以通过下属的反馈,清楚地知道自己的管理能力有什么地方需要加强。若自己对自己的了解与部属的评价之间有太大的落差,则主管亦可针对这个落差,深入了解其中的原因。因此,一些人力资源管理专家认为,下属对上级主管的评估,会对其管理才能的发展有很大的裨益。

④主管

主管的评价是绩效评估中最常见的方式,即绩效评估的工作是由主管来执行。因此身为主管必须熟悉评估方法,并善用绩效评估的结果做为指导部属,发展部属潜能的重要武器。

随着企业的调整,一些公司常常会推动一些跨部门的合作方案,因此一些员工可能同时会与很多主管一起共事。所以在绩效评估的系统建立上,亦可将多主管、矩阵式的绩效评估方式纳入绩效评估系统之中。

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