员工满意度最高的美国航空公司

by 博主 2013.6.3 13:50
    圣诞假期应当是亲朋好友环绕、充满节日氛围的欢乐时光。但态度恶劣的航空公司员工却有可能破坏你欢度假日的好心情。今年,当你为自己的休假旅游订机票时,不妨考虑下哪家航空公司的员工将从登机到着陆,全程给你以灿烂的微笑,为你的旅途平添许多温馨。

求职网站CareerBliss.com刚刚公布了“假日出行指南:美国幸福指数最高的航空公司”排行。随着感恩节的迅速临近,旅行者们也整装待发,欲奔向下一个目的地,以下列出的员工满意度最高的十大美国国内航空,或能起到一定的参考。

“在CareerBliss,我们都清楚,在为员工、经历与顾客创造积极体验的过程中,心满意足的员工和伟大的企业文化扮演着何种作用,”CareerBliss网站首席执行官海蒂·戈勒治(Heidi Golledge)说,“搭乘较友好的航班可以给这个繁忙的旅游季增色不少。另外,对那些在保障员工满意度方面出类拔萃的企业表达自己的支持,也是创造善意的一种途径,因为这样一来,你也成了提升员工满意度的亲历亲为者。”

CareerBliss分析了2012与2011年的逾1,000份员工工作评估,并从中找出了最适合假期出行、员工满意度最高的十大美国航空公司。调查者要求雇员对涉及工作满意度的因素打分,其中包括成长机遇、福利、补贴、工作与生活之间的平衡、企业文化、上司、工作保障,以及是否会将自己的雇主推荐给他人等等。

他们按照1到5的分数对每一种因素进行评分,并指出该因素对整体工作满意度的重要性。这些数字被综合起来,得到员工总体满意度评分,随后找出员工满意度最高的航空公司。

美国西南航空公司(Southwest Airlines)连续第三年荣登榜首,成为本旅游季满意度最高的航空公司,总体满意度得分为4.33分。“西南航空公司继续在创造高幸福指数的工作环境方面突飞猛进,”戈勒治表示,“西南航空公司的雇员感觉被赋予了权力与使命感,尤其会提到企业文化、管理层和同事,认为这些因素在整体积极向上的工作环境的创造中功不可没。CareerBliss发现,一个高满意度的工作环境会传染,进一步带动顾客体验的提升。很多坐西南航空公司航班的人对此也深有体会,由此,一个忠诚的用户群就建立起来了。”

紧随着西南航空之后的是大陆航空,它于2010年与联合航空兼并成为联合大陆控股公司。就在今年3月,两家公司实现计算机系统的合并,至此才开始作为联合航空开始运营。该公司在CareerBliss调查中的得分为4.27分,排名第二位。

达美航空公司也当仁不让,以4.12的得分排名第三。

任何行业的员工在假期到来时都会情绪激动,尤其是在那些客流量会季节性升高的行业,比如航空公司。因此,当你在预订假期出行机票时,“考虑一下哪家航空公司的雇员得到了公司的悉心照顾,并且有着最高的满意度,”戈勒治表示,“这将影响到你的总体体验,使得假期旅行更加快乐。”

以下是员工满意度最高的美国十大航空公司:

1. 美国西南航空公司/Southwest Airlines

2. 联合大陆控股公司/United Continental Holdings

3. 达美航空公司/Delta Airlines

4. 美国航空公司/American Airlines

5. 美国阿特拉斯航空公司/Atlas Air Worldwide

6. 忠实航空公司/Allegiant Air

7. 全美航空公司/US Airways

8. 阿拉斯加航空公司/Alaska Airlines

9. 西空航空公司/SkyWest Airlines

10. 美鹰航空公司/American Eagle Airlines(译 丁盈幸)

薪酬管理:如何提高员工满意度

by 博主 2013.6.3 13:46
 对大多数企业家来说,员工的薪酬管理往往是最让人头疼的问题之一。企业即便是付出很高的薪酬,大部分员工对此仍然不满意,这是为什么?

「关键词」薪酬管理  制药企业

近期遇到这样一个案例,一家制药企业的生产基地,工厂设置在一个县级市,生产基地的主要职能包括采购供应、生产体系、质量检测管理体系三个核心职能。员工300人左右,由一线工人、职能人员和管理人员构成。

目前企业一个突出的问题是大多数的员工对于目前企业给予的薪酬不满意。从问卷调查来看: 从内部公平角度来看,84%的被调查者与工厂的其他人相比,对目前的收入不满意,核心体现在一线部门与职能部门之间的矛盾、不同生产车间之间矛盾;从外部公平角度来看,90%的被调查者与外单位的同学、朋友相比对目前的收入不满意;从自我公平角度来看, 88%的被调查者与工作付出相比对目前的收入不满意。由此看出,薪酬不满意度非常高。但是对比近三年发达省的制药企业的职工平均工资,目前工厂的员工工资水平在中上水平,举例说:工厂的办公室主任拿到手的工资在5000-8000之间,一个车间主任在有些月份甚至可以拿到上万元。

为什么企业付出了高工资,而员工从上至下对薪酬普遍不满意呢?

从工厂的具体情况分析来看,由访谈获知员工不满意的核心原因是目前的薪酬水平没有与企业的整体效益挂钩,没有随着企业的发展和增长,工厂员工薪酬的增长不如企业效益的增长快,薪酬没有定期调整规则。其次,员工在对比外部企业薪酬标杆的时候,只和本地效益好的企业比较工资水平,参照标准的错位导致工厂员工即使获得高于行业和地区的平均工资的薪酬也仍然对现有工资不满。另外,内部薪酬比较员工不满意,核心原因是工厂的两套工资体制,岗位工资制和产量没有直接联系,定额工作制则和产量挂钩,随产量增长生产部门的工资相应增加,而行政部门的工资没有相应变化,这是员工间相互不满原因之一,比如:工作性质、能力素质要求接近的质量管理人员与车间的技术员之间的薪酬差异较大;而不同车间之间的矛盾,是定额确定的合理性导致的;不同工序之间的矛盾是,岗位价值有差异的岗位而薪酬没有差异。

从咨询的角度来看,员工薪酬不满意的本质是:员工的所得薪酬与期望之间的差异导致的,不是薪酬支出成本高,员工薪酬满意度就高,只要员工的薪酬所得与薪酬期望有差距就会导致薪酬的不满意,因此如何管理员工的薪酬期望是薪酬管理体系的核心问题之一。

首先依据近几年发展战略的定位,以公平公开透明的方式对现有岗位进行岗位评价,以一个评价团队用一把尺子衡量出所有岗位之间的相对价值,体现内部公平,这是企业价值导向的重要体现。这是薪酬体系设计和能够平稳推行的基础,是内部公平的核心体现。

其次企业一定要设计科学合理的绩效管理体系,建立企业的奖惩规则,考核指标能够体现岗位的核心工作的标准,使得员工能够对自己针对自己的工作标准来衡量自己的付出,这是企业业绩导向的重要体现;并且薪酬的发放与绩效考核一定要结合,绩效工资的比例要设计合理,若比例太小,将起不到激励的作用。

同时,企业一定要通过与业绩、能力等考核结果相结合设计薪酬晋升的规则,从岗位的动态管理和薪酬的动态管理结合起来,员工自然在公司的框架管理下找到自己位置和努力的方向,通过标准的建立和衡量平衡员工单纯对薪酬数字高低的比较和追求。

最后薪酬体系、绩效管理体系的框架以及背后设计的原理要与员工宣讲,让员工能够理解岗位评价、绩效考核、薪酬设计的意义和作用,明晰公司的价值导向,通过公司的价值导向引导员工的行为,有效规范员工的薪酬的预期。

点评:

一般来说,员工对薪酬的满意度,往往不是看重绝对值,而是在于相对值进行比较后产生的结果。也就是说,我们不能单纯从薪酬的直接高低来判断员工的满意度,而应该是心理期望值与所得值之间进行比较,如果实际所得薪酬比员工心理期望的高,哪怕直接数目并不高,也能皆大欢喜。

那企业应该如何提高员工对薪酬的满意度?其核心在于公平。根据亚当斯密的公平理论,当一个人作出了成绩并取得了报酬以后,他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理,这在薪酬上具体表现为外部公平,内部公平,以及个人公平。

具体来说,首先,一个有效的薪酬体系应该对外具有竞争性。员工总是会不自觉的想要和同行业的工资水平进行比较,一旦比同行业高,员工的满意度就会提升。此时,企业需要对市场薪酬水平以及最新动态进行调查,从而提高企业薪酬的外部竞争性。其次,保证企业内部薪酬公平性尤其重要。在员工看来,薪酬等级应当和职位贡献之间成正比,贡献的越多,报酬也就越多。这就需要企业进行专业的工作分析和职位评估,从而保持内部薪酬和岗位的相对公平。另外,薪酬体系应该对员工个人具有激励性,这一点主要体现在绩效上。当员工的个人表现尤其突出时,他的绩效应当为他的报酬加分,也就是我们所说的高绩效对应高报酬。

值得HR一看的非物质激励

by 博主 2013.6.3 13:44
 实施员工激励首先想到的就是物质激励,很多人会想到“奖金”,作为管理者,还必须掌握其他的激励方法,尤其是那些无“薪”的激励,更能体现出管理者的领导能力和提升员工满意度和凝聚力。

一些调查研究成果也证明非物质激励的有效性。在一项的调查中,中国员工按对其激励的重要度排序前三项是:

(1)事业吸引人,工作中的成就;

(2)同事间人际关系的和谐;

(3)心情舒畅。

赫茨伯格的激励要素排序前三项依次为:

(1)成就;(2)认可;(3)挑战性。可以看出两者基本是一致的。

从中国企业的激励的现实来看,最有效的非物质激励方法应该重点关注:加大人力资源开发的物质投入,通过系统的培训教育,提高员工的职业化能力,提升员工对企业的组织承诺度;通过文化和氛围建设,增强员工凝聚力;通过机制优化和变革,提升员工对企业的认同感。

调研表明,为员工创建职业发展通道有时比工资更容易留才,如果在这家公司有更快速更好的发展,员工也会因此接受短期内工资比较低的状况,另外就是文化,特别是80后90后的员工会喜欢某一种文化,比如宽松的、弹性的、像家庭一样的工作的环境,或者在同事中找到很多很好的朋友,上级会给你更宽松的环境或对你的态度也比较温和,对你以鼓励和发展为主。还会有一些公司,投资对员工进行培训,注重员工能力的发展,发展有时候是位置的提升,有时候是能力的发展,如果公司内部有很多机制,让员工发展各种技能,都可以对员工有激励性。

实施非物质激励的方法:

第一,记住员工的名字

记住客户的名字、记住领导的名字,这似乎是很多企业管理者都会牢记在心里,因为,这是与人交际、沟通的礼仪。但是,在记住员工的名字方面,很多管理者做得却不及格,需知,员工是企业利润的直接创造者,他们更应该受到尊重。而当一个领导者能够记住某个员工的名字,而不用“小什么”或“那个谁”来称呼时,员工往往能够对企业更加的忠诚,因为,他们会觉得自己真正的成了企业的一部分啦!

第二,多称赞自己的员工,而不是订立罚则

很多企业管理员工的方法就是一个字:“罚”!尽管,从表面上看,员工会认为有罚则的存在而克制自己的行为,很多管理者也庆幸这种方法取得的成效,但优秀的员工、忠诚的员工,绝对不会是因为畏惧罚则而产生的。而适时的称赞员工的某一行为将引导员工向着被称赞的方向努力。

第三,采用竞赛的方式,推动企业内部竞争

很多企业管理者害怕企业的内部竞争,因为,有些内部竞争可能会导致恶性竞争,甚至导致企业的分崩离析。其实,只要控制得当,制定好基本的竞争准则,内部竞赛还是可以很多地提升企业的竞争力的。

第四,享福时不忘员工,有难时员工才会拼命

中国人是很看重面子的,因而,有些时候,企业管理者请客吃饭时,如果能够叫上一些核心骨干员工,那么,这些人就会感觉“脸上有光”,当企业有了难处时,这些人才会与企业“同呼吸,共命运”。其实,谁也不会在乎一顿饭的,但是,有时候能不能吃上一顿饭却是可以反映出一个员工在管理者心中的位置。当年,楚汉相争之际,刘邦与项羽争持不下,韩信成了决定双方胜败的关键力量。这时,有人劝韩信独立时,韩信就是想到当年刘邦曾“解衣衣我、推食食我”而拒绝了这一建议,毅然帮助刘邦定鼎天下。

第五、双重职业途径激励法。

在知识型员工中,一部分人希望通过努力晋升为管理者;另一部分人却只想在专业上获得提升。因此,组织应该采用双重职业途径的方法,来满足不同价值观员工的需求,但必须使每个层次上的报酬都将是可比的。

第六、推行弹性工作制。

知识型员工从事的是富于创造性的思维活动,具有自主性。固定的工作地点、限定的工作时间、刻板的工作形式只会扼杀他们的天赋、灵感和创造力,他们更喜欢独自工作的自由和刺激以及更具弹性的工作安排。因此,组织应制定弹性工作制,在核心工作时间与工作地点之外,允许知识型员工调整自己的工作时间及地点以把个人需要和工作要求之间的矛盾降至最小。

第七、持续培训制度。

美心理学家克雷顿·奥尔德佛认为每个人都有成长的需要,为了满足员工的成长需要,组织要舍得投资,举行不同层次的培训。在培训教育过程中,公司要注意引导知识型员工把这种个人目标与企业或组织的集体目标联系在一起,重要的还在于对其专业知识和技术能力的培养,增强知识型员工对新知识、新技术的学习吸收功能。将内因和外因结合起来是提高知识型员工的知识和技术更新能力,促进自身素质提高的重要途径。

“零成本”提高员工满意度

by 博主 2013.6.3 13:37
     常常听到一些企业领导这样抱怨:现在的员工越来越难管理了,没有钱大家没干劲,有钱也不见得就能提高工作效率,真是左右为难。

但是管理者是否能扪心自问:我对所有员工的需要了解多少?我对员工做了什么?我为员工提供了多少发展机会?

在现代企业管理中,激励员工光靠奖金,奖品已经很难奏效。随着知识经济的迅猛发展,尊重员工——作为一种有效的“零成本”“荣耀”抽奖激励方式,在现代企业管理中具有重要的现实意义。

尊重员工体现了一种现代企业管理理念。

传统的企业管理理念认为:员工应该尊重领导,领导是正确与权威的化身。

而现代的人力资源管理理论认为:如果员工对领导过份依赖、尊重甚至崇拜,以至于领导总是对的,自己也不想为什么、怎么办,那么这就是企业走向死亡的开始。

海尔集团总裁张瑞敏就曾经不止一次表露过:担心他的员工对他太尊重、太顺从,而丧失应有的积极性和主动性。

“以人为本”这句话人尽皆知,然而在对“以人为本”这句话的理解上,一些企业管理者是以人为“成本”,把员工视为企业的成本、负担,而想方设法降低成本,减少负担。忽视了对企业人力资源的合理开发和利用。另一些企业经营者则视员工为资本、为资源,想方设法地提高该资源的利用率,尊重员工,从而发挥员工内在的巨大潜能。

其实,从正面看,员工的参与程度越深,其积极性越高。尊重员工的意见,就是要员工自己做出承诺并努力实现承诺。

在我们的企业管理中,让员工自己做出承诺并兑现承诺的机会太少,这种管理现状的直接后果是:员工对企业提出的目标没有亲和力、向心力,往往管理者满怀雄心壮志,而对员工置若罔闻。

做为“以人为本”的管理理念来说,管理做应该更注重与员工的沟通,尊重员工的意见,对合理的意见予以采纳,不合理的予以解释,同时做到关心员工的工作与生活,了解每个员工的特长,喜好和家庭状况,做到真正意义上的重视员工,与员工同奋斗共发展。

企业经营的理想状态是达到3个满意,即股东满意、客户满意、员工满意。只有员工满意,才能实现股东和客户的满意,因为员工是产品和服务的主体。如何评估员工满意度,这已经成为企业管理工作的一项重要内容。

由此可见,企业定期或不定期调查员工的工作满意度显得犹为重要,而做为尊重员工的工作满意度调查则必须从员工工作和生活质量着手,因为员工工作满意度和员工工作绩效之间的联系非常紧密,工作满意度不高的员工可能产生消极怠工、缺勤、离职等行为。

拥有高员工满意度的企业比那些拥有低员工满意度的企业更有效、经营效益和发展前景更好,也更有竞争力。

员工工作满意可以看作一个企业员工工作态度的“晴雨表”,从员工工作满意度中,可以发现企业管理中可能存在的一些问题。对这些问题的改善,可以对提高企业绩效、降低缺勤率和流失率起到良好作用。

员工满意度调查流程

by 博主 2012.8.27 11:24
 

员工满意度 - 员工满意度调查流程

  如果你从来也没有做过员工满意度调查,你可能不了解该如何来实施这个调查。这里我们将介绍整个调查的流程以及每个步骤的关键点。

  第一步、决定是否需要实施一个员工满意度调查的项目

  这看起来很简单。你只要问自己两个问题:

  1. 你有员工吗?

  2. 你了解你的员工对工作以及工作环境的感受吗?

  如果第一个问题的答案是有,第二个问题的答案是你不了解,那么你需要做一个员工满意度的调查,甚至不管你仅有几个员工(这种情况下,你可以采取非正规的沟通渠道达到了解的目的)。

  但当你面临下面的情况时,调查就变的非常迫切和重要了:

  1. 公司迅速扩张. 当一个组织快速发展的时候,了解和掌握员工对他们的工作、对公司的发展前途以及个人的成长等各方面的看法是十分重要的。

  2. 有上升趋势的员工流动率. 当你的公司的员工流动率超过该行业的平均流动率的时候,对你的公司来说可能存在内部的问题,通过员工满意度的调查是解决这个问题的首选方法,可以快速诊断问题的症结所在。

  3. 突发的事件. 组织内部的突发事件是一个公司不可预测的问题,这类事件可能导致公司内部沟通不畅、诚信危机、员工的恐惧等等。通过一个员工的调查直接可以了解事件的影响程度。

  4. 公司机构或管理层的变更. 变更对于组织内部的很多人来说都是困难的,如果决策者处理不好,公司的生产力和利润可能都要下降。

  5. 高度竞争的行业. 在一个竞争非常激烈的行业内,降低人员流动率,提高企业的生产力都是企业制胜的关键因素。与员工保持紧密的联系是维持持续竞争力的有效手段。

  6. 薪资政策的制订. 你必需知道员工报酬的那些方面是“固定”的以及固定在那个水平范围内,既要保证公司的最大投资回报率,也要使员工满意。

  第二步、向管理层推销调查

  一个公司管理层的决策者认识到员工满意度调查的必要性是很正常的。接下来的任务就是让管理决策把调查摆到日程中去。如果没有一个计划就随便做调查,那将会很糟糕的。

  在缺乏员工对工作环境有什么看法这类信息的时候,决策影响生产率,员工士气,员工流动率,薪资以及收益成本都处在信息真空,这会导致潜在的资源的浪费以及成本的上升。如果一个公司关注于企业内部资源以期待改善某一方面收益而员工的真实需要是要更多的培训和更好的沟通,最后的结果将会是导致资源成本更高,同时员工的士气更加低落。

  我们的一个客户通过实施一个员工调查成功的把员工的流动率从50%降低到30%,为企业每年节约了200万的运作费用,这个费用可以为企业每年做20次员工的调查。

  如果评估降低流动率节约的成本主要取决于新员工培训达到合格工作要求的培训费用,拥有高技能的人力资源的公司将会意识到大量的成本节约和生产率的提高。哈佛商业周刊报道降低5%的人员流动率可以使企业降低10%的运作成本并且提高25%-65%的劳动生产率。

  上面所述的是企业的“硬”收益,除此以外还为企业带来很难量化衡量的“软”收益。员工会很感激企业能在意他们的意见,当他们的意见被采纳执行后会更有主人翁感。当企业的变更让员工感觉到对未来的工作更有利时,会给企业带来除了降低流动率以外的潜在的多方面的受益,包括:

  • 更有充满活力的员工,
  • 大幅提高的生产率,
  • 改善的团队合作关系,
  • 高质量的产品和服务,
  • 更加满意的客户。

  IT技术的发展已经能让管理层在短时间内了解调查结果。我们就有这种能力,让客户在2到3周内掌握调查结果(包括公司分析优势和劣势,建议报告)。

  第三步、决定员工满意度调查中该问什么问题

  现在这个步骤与以前相比已经变的非常简单了。以前的做法通常是咨询人员到客户的工作场所,花上几天或一周的时间面访内部的员工,然后设计问卷。这种方法有很多不利的方面:

  • 浪费时间,
  • 成本昂贵,
  • 尽管不同的客户问卷中包含相同的部分内容,但是问题的用辞不一致导致多个公司的横向比较变的没有可能。

  我们的方法既简化又改进旧的流程。我们研究开发了一个对大多数公司都适用的,包含了核心问题的基本问卷,这份问卷包括:主管公正、组织沟通和工作环境等问题,基于这些核心问题开始,我们再根据不同客户的要求进行个性化的设计。定期地,我们会根据最新实施项目的情况来检查目前的基本问卷,看看哪些问题需要增加,哪些需要调整,这样来保证基本问卷的广泛代表性,并且能够使客户通过横向的比较来了解自己企业在行业中所处的位置,进行标杆管理。

  要决定需要什么样的个性化,我们通常向客户问一些诸如此类的问题:

  • 在这个时间实施调查的原因是什么?
  • 客户对于公司内部工作状况好和不好的假设前提是什么?
  • 公司内部产生了什么样的谣言?
  • 由于工作环境的原因是不是会带来一些特别的关注?(比如:安全方面、道德伦理方面等)
  • 公司的使命是什么?
  • 是否有以前员工调查的结果?如果有,是否可以给我们参考?
  • 员工福利政策中包括了那些方面的福利?

  我们然后起草出一份问卷初稿给客户讨论,我们会通过Email的方式与客户多次的沟通直到问卷的最后定稿。

  第四步、选择员工满意度调查方法

  有两种基本的员工满意度调查的方法 – 使用互联网和纸张问卷。我们选择的标准是看受访者最适合哪一种 – 最适合的考虑是方便性、易用性和可信度。当样本量比较小,员工比较集中时,两种方法的成本是差不多的,但是当一个公司有上千名的员工并且员工分布在不同地方的时候,互联网调查的成本优势就显而易见了。

  如果大多数的员工在工作场所都能够登陆互联网,这时候,互联网就是我们首选的方法,互联网的调查会带来很高的回复率以及更快的反馈结果,而且容易控制调查的进程以及自动的逻辑检查的能力。我们有安全的服务器设备,因此不必要担心数据的回收安全。

  如果公司只有一小部分员工能够上网,我们则建议采用传统的纸张调查的方式。

  在一些情况下,我们也可以采用混合的方法,这样可以有效的提高回复率。

  第五步、在员工满意度调查中该注意的问题

  通过互联网实施调查的优势之一是你能够询问传统方式无法做到的特定问题,当一些客户意识到这种情况时,他们会有一种倾向去问这方面所有的问题。然而,我们不建议这样做。

  有很多原因导致员工不愿意回答某些特定的问题,包括:

  1. 他们感到没有资格回答,

  2. 他们害怕回答,害怕公司的某个人发现他们的反馈,

  3. 他们对涉及的问题漠不关心的,

  4. 他们忘记了要去回答。

  让我们分别来详细说明上面的情况。

  如果员工感到他们没有资格回答,他们的答案可能会是随便猜选的。这样的答案可能会使调查的数据更加混乱,分析出有价值的结果变得更加困难。

  如果员工害怕回答问题,但是要被要求必须这样做,他们可能有意的选择一些不能反映他们真实意图的答案,这将会导致调查结果不能准确反映某个群体的真实意见。

  如果员工]对涉及的问题漠不关心,他们可能会随机的选择答案敷衍了事,这也会到导致数据的混乱状况。

  上面所列的第四种情况是员工忘记了他所回答的某个问题。这种情况在做员工满意度打分题的时候经常发生。

  另一个员工不愿意回答的问题是问他们所属的部门,这并不是因为他们遗忘的原因 – 而是员工潜在的意识不想让自己的身份被调查者识别。

  接下来的背景资料问题通常员工都不能完整的回答,我们通常也不要求员工一定要回答这些问题的,了解员工所属的部门比了解他们的性别、年龄,收入等变量更有意义。

  第六步、确认最终问卷并且测试

  在这一步的开始部分,我们和客户首先是确定调查问卷(不论是internet问卷还是传统的纸张问卷),这并不是简单地检查问卷的措辞 – 我们是检查正确的逻辑跳转、问题顺序以及问题的格式。

  当问卷确认后,如果是纸张的问卷,我们就去安排排版印刷;如果是网上问卷,我们就会通过专业的库玛问卷设计系统来生成Web的问卷(这个问卷只需要简单的步骤就能完成)。

  当网页的问卷设计完成后,我们需要做内部的测试来确保问卷能够正常进行并且可以生成正确的数据文件。

  第七步、向公司内部宣传员工满意度调查

  应该象对待企业的产品和服务的态度一样来对待员工满意度调查。必须要保证调查的高质量,让每个相关的人员都了解到调查的重要性。这部分主要讨论这方面的做法。

  正如其他的推广活动一样,我们需要注意到以下几方面的事情:

  • 决定推广的目标受众,
  • 创建产品或服务的意识,
  • 传递产品或服务的益处,
  • 让人们知道如何去获得产品或服务。

  在你开始以前,你将需要指定某个人负责这个调查过程的沟通。这通常是一个项目经理做,也可以是不同的人。

  决定推广的目标受众员工满意度调查需要推广的受众事实上包括两类人。

  • 员工,
  • 员工的管理者.

  让员工了解调查的原因是显而易见的,但经理也是必要的目标受众 – 他们的支持是保证员工满意度调查项目实施的必要保证。一个经理可以提高或者降低他所负责员工的回复率。.

  培养调查的意识

  调查邀请发出前的2到3周内,你应当让员工意识到调查的意义。

  1. 与高级经理进行沟通,强调调查的重要意义、调查的保密性。

  2. 高级经理与公司的中层管理人员再进行沟通。

  3. 通过最有效率的沟通途径向员工传播调查的信息。

  所有的经理都应当立即召开所属员工会议向他们通报调查的流程。

  沟通员工满意度调查的益处

  在调查实施前的沟通期间,包括与员工的沟通,下面的要点应当被强调:

  • 回复的重要性。“我们不能解决员工没能告诉我们的事情。”
  • 调查过程和数据的保密和匿名性,
  • 调查结果将如何分发给所有的员工,
  • 调查的信息将如何使用。

  第八步、邀请员工参加调查

  发给员工的调查邀请信可以通过email邮件或者张贴备忘录的形式。无论那种方式,下面的关键信息一定要传递给员工。

  • 要发生什么. 例如,“我们将要实施一个员工满意度的调查”;
  • 为什么要发生. 例如, ". . . 由于我们的变更可能带来的新的挑战,评估员工满意度的水平已经变的迫切重要。"
  • 调查是匿名和保密的. 使员工确信他们的反馈将会严格保密。如果使用外部的咨询公司,向员工说明只有外部的咨询公司才能看到完整的答案信息。
  • 调查结果怎样使用. 任何你希望与员工分析的结果都最可能得到较高的回复率。
  • 调查需要花多少时间来完成. 大多数这种类型的调查,如果设计的比较合理,将需要15到20分钟的时间来完成。
  • 给出截止日期
  • 感谢员工花费时间来参与。

  其他信息也可以考虑包括在邀请信中:

  • 告诉员工调查可以在工作时间中完成,
  • 参加调查的人员可能有机会得到抽奖的机会。

  为了能提高问卷回复率,邀请信应该以公司的最高管理层的名义发出,并且最好能有总经理的签名。

  第九步、解释调查的结果

  调查可以产生多少数据是令人惊奇的。每个矩阵的问题都可能有多个答案,每个答案都会与平均分数去比较,我们还需要根据不同的人群进行细分,为每个群体生成独立的报告。这些数据首先需要转换成信息(通过正确的图表和统计分析方法)。然后,数据必需被正确的解释。不同的分析人员可能会做出不同的分析结果。这里有一个例子。

  1. 强项和弱项分析. 在这一步骤中,我们查看问卷内的强项和弱项,例如,每个问题选项和一组内其他问题的比较;不同问卷之间的强弱比较,例如,这个调查结果与行业内其他相同公司调查结果的比较。这种比较既可以基于每个独立问题进行,也可以基于一组问题平均的基础上进行。

  2. 查找显著点. 典型地,一般的明显不同的方面将会在简单分析中出现。例如,当我们发现团队合作的分数很低时,通常可以发现是内部沟通的问题做的不好。这些显著点可以给我们提供发现公司内部存在问题的线索。

  3. 杠杆分析(Leverage Analysis). 有限的公司资源要求公司能够快速地确认那些领域对员工是最重要的。杠杆分析提供了一种选择重要性领域的方法,通过计算每个领域的基于底线的杠杆- 总的满意。

  通过quadrant分析确定的优先目标是哪些符合下面两个标准的领域:

  1. 他们需要改进,

  2. 并且,他们的改进将会强烈地提高总体满意分数的底线。

  我们查看每两个属性之间的统计关系来测量总体满意分数。那些高放大性质的属性将对总体满意分数有更强的影响力。通过画出杠杆分数和重要性分数分别做为坐标轴的X和Y,就可以很容易的看出哪些属性是需要立刻注意的。

  当每个问题的相关性和平均打分散布在坐标图上的时候,这个结果就是Quadrant图.那些出现在坐标图西北角的问题是公司需要立刻引起注意的问题.

  4. 员工评论分析. 简单的阅读员工的反馈意见可以让你轻松了解员工的思想.然而,正确的理解不是那么容易的,如果不是不可能的,有两个原因.

  o 读者对评论有潜在的自己的观点,并且倾向于用自己的观点来衡量员工的评论.

  o 有少部分的员工的评论文字量可能是非常惊人的,几十页甚至几百页的评论内容也是可能存在的.

  解决的方法是对评论的内容进行编码.根据不同的关键字或句子对所有的评论进行分类.这样我们就可以针对不同的关键字做出频数以及其他的量化的分析.

  5. 细分群体比较. 在一些情况下,大多数或全部的细分群体对一件事情的看法是相同的.但在另一些情况下,不同的群体的看法是迥然不同的.如果不进行细分群体的分析和比较,我们就很难发现存在的差异,也就不能采取有效的改进措施.

  6. 归纳主要发现. 在这个阶段主要是归纳整个调查的结果并且对发现的关键问题提出建议.

  7. 主要建议. 根据主要发现的结果提出可供客户操作的改善建议,并且协助客户有针对性的实施.

  第十步、分享你的调查结果

  在第一时间分享调查结果是非常重要的,原因有两个方面:

  1. 如果你想通过员工满意度的调查来全面改善公司的生产力,你必须让每个人知道公司的总体情况和他们个人对组织机构的影响力。

  2. 员工应该知道他们花费在填写问卷的时间是非常有价值的。

  每个组织机构都有它自己的信息发布渠道。在一些情况下,特别是在调查结果显示公司内部沟通存在问题的时候,原来的发布渠道可能需要一定的调整,以使调查的结果能够畅通地传递到每个员工的手上。

  分享员工满意度调查结果的基本原则

  1. 诚实性原则. 一个组织必须公正的发布调查的结果,既要包括调查结果有利的方面,也要公布调查中发现的不利问题。员工将能看到那些隐藏在背后的潜在问题,并且思考如何来改进目前的状况。

  2. 时效性原则. 你越早公布调查结果,公司就能越快提出改进计划并且实施。

  3. 区别性原则. 向公司不同层次的员工公布不同的调查报告。高级管理层需要从公司整体了解和掌握调查的信息,部门经理则需要了解不同部门之间的比较以及部门内部的详细信息。

  4. 讨论下一步的计划. 当调查结果被公布以后,让所有的员工了解下一步将采取什么样的行动来改进调查中发现的问题。

  5. 保密性原则. 不要公布可能引起员工感到自己的个人信息泄露的内容。例如,让组织中的任何人看到与他自己不相关的某些报告内容是不合适的。

  公布结果应该考虑的问题:

  1. 在调查完成之前就开始制定信息发布的计划;

  2. 项目实施经理应当向总经理简要介绍调查项目;

  3. 总经理应当把调查结果与部门负责人分享。总体结果在高层会议上分享,个人结果通过一对一的沟通分享;

  4. 部门负责人然后再与部门的主管分享部门内部的调查结果;

  5. 应当在每次演示会上强调调查的主要发现。详细的调查结果也应该被展示。然而,不要让人陷入到数字的迷宫中,在演示调查结果的时候要多用图表来说明问题,这样更有利于调查结果的沟通;

  6. 尽可能用最好的沟通媒介给员工展示总的调查结果;可以通过多媒体会议, email, Intranet, 或者新闻组的多种形式;

  7. 在所有的沟通会上,确保沟通是双向的,鼓励员工随时提出问题;

  第十一步、根据调查结果采取改进行动

  公司已经花费的人力和财力实施了员工满意度的调查,员工也非常有热情参与。现在,调查结果已经在你的手上。你对调查数据会做什么呢?下一步提高员工满意度的改进措施是什么?怎样发布调查结果?怎样确认调查中发现的重要问题?一旦重要问题被确认,最有效的改进方法是什么?

  发布调查结果

  从一开始,高层的执行人员就应该决定什么层次的员工将得到什么样的报告。一旦调查结果被分发,必须制订一个跟进计划来决定哪些领域需要首先解决以及该如何来解决这些问题。

  向你的员工沟通调查结果和行动计划

  公司在员工满意度调查中犯的最大错误是没有把调查的结果传递给公司的每个员工而且没有制订改进的计划。我们并不是建议要求完整的把报告发布给每个员工,我们却建议在可能的情况下,公司用诚实和公开的态度揭示调查中发现的问题和不足,并且能够及时提出改善计划。

  制订行动计划来改善员工满意程度

  一旦发布了调查结果并且确定了需要解决的首要问题,公司必须决定采取何种有效的手段来改进这些方面。

  第十二步 什么时候需要重复员工满意度调查

  我们经常听到这样的提问,“员工满意度调查多少时间实施一次?”。我们的建议是对大多数的公司而言一年做一次是比较合适的。

  根据使用的调查方法和公司规模的不同,通常需要三到四周来完成整个调查项目的实施。



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