【DOC】员工满意度调查测量工具和调查方法

by 博主 2011.1.20 17:09

员工满意度评估

员工满意度调查目的

使公司陷入困境的主要原因有两个,一是远离客户,二是远离员工。为提升组织的绩效水平与市场竞争力,您需要不断激发员工的工作潜能,进而带来客户的认可与市场的回报。 员工满意度调查能够帮助公司了解员工的真实想法与诉求,为相关管理改进提供决策依据,保证公司全员劳动效能发挥到最佳状态;能够有助于广泛客观地听取员工意见和激发员工参与感,体现企业对员工的信任和尊重;能够有助于培育“以人为本”的企业文化,培养员工对企业的认同感、归属感,不断增强团队凝聚力与战斗力。
调查何时最为迫切与重要?

当您的公司――组织规模迅速扩张时 / 员工流动率明显上升时 / 全员劳动生产效率明显下降时 / 组织出现重大突发事件时 / 组织机构与人员配置发生重大调整时 / 对薪资福利政策进行修订与调整时,了解员工对这些现象和事件的看法与反应,对企业进行科学决策至关重要。
为什么选择AskForm问道?

专业化、多维度的统计功能 / 可配置企业专属模板 / 可生成自定义的统计分析报告 / 可导出多样性的原始数据格式 / 有强大的满意度问卷库可供选择 / 提供一揽子整体解决方案 / 提供员工满意提升咨询辅导建议。
  
http://www.askform.com/home/Satisfaction.aspx

【DOC】员工满意度调查测量工具和调查方法.doc (34.00 kb)

如何提高员工满意度

by 博主 2010.10.29 14:08
美国奥辛顿工业公司的总裁曾提出一条“黄金法则”:关爱你的客户,关爱你的员工,那么市场就会对你倍加关爱。“客户”是企业的外部客户,“员工”是企业的内部客户,只有兼顾内外,不顾此失彼,企业才能获得最终的成功。员工是企业利润的创造者,如果员工对企业满意度高,他们就会努力工作,为企业创造更多价值,以企业为家。员工对企业如果不满意,结果一是离职,一是继续留在企业但是已经失去了积极工作的意愿,这两种结果都是企业所不愿看到的。所以,一个追求成功的企业应当重视如何提高企业内部客户——员工的满意度。
一个人的一生大部分阶段都在工作,而且这段时间是人已经成熟独立以后,真正实现自我生命意义的重要时期。这么长时间的生命投入,自然使员工对于企业有了一种期望,一种对企业评判的权利。从这方面说,企业也应当重视提高员工的满意度,使员工由满意逐渐变为忠诚,自愿地努力工作。
企业提高员工的满意度可以从以下几个方面入手。
创造公平竞争的企业环境
公平体现在企业管理的各个方面,如招聘时的公平、绩效考评时的公平、报酬系统的公平、晋升机会的公平、辞退时的公平,以及离职时的公平等等。
公平是每个诚实的员工都希望企业具备的特点之一。公平可以使员工踏实地工作,使员工相信付出多少就会有多少公平的回报在等着他。公平的企业使员工满意,使员工能够心无杂念地专心工作。
在工作中,员工最需要的就是能够公平竞争。在法国,麦当劳的每个员工都处在同一个起跑线上。首先,一个有文凭的年轻人要当4~6个月的实习助理,做最基层的工作,如炸薯条、收款、烤牛排等,学会保持清洁和最佳服务的方法。第二个工作岗位则带有实际负责的性质:二级助理。每天在规定的时间内负责餐厅工作,承担一部分管理工作,如订货、计划、排班、统计......在实践中摸索经验。晋升对每一个人都是公平的,适应快、能力强的人晋升的速度就会快。
松下公司则重点推行资格制和招聘制,大大增加了人事管理的公平性和透明度,提高了员工的竞争意识和组织活力。公司首先在内部提出某项需要公开招聘的职位,各类员工均可应聘,但必须提出自己的工作计划、参加类似设计比赛的竞争活动,并接受相应的资格测验。经过各项定量的考评之后,最终确定相应的人员。为了资格制和招聘制的实施,松下还改革了工资制度,工资总体上分为资格工资和能力工资,使人事考评公开化。

创造追求进步的企业氛围
企业不断追求进步表现为:重视培训、重视员工的职业发展。
社会发展速度越来越快,工作中所需的技能和知识更新速度加快,因此培训已成为企业提高员工工作效率、增强竞争力的必要职责。从员工的角度来看,自身的发展进步已经成为他们衡量自己的工作生活质量的一个重要指标。一个企业,发展的机会多,培训的机会多,就意味着晋升的机会多。所以,培训也是员工选择企业的一个优先的指标。
培训的方式可以分为:职前培训、矫正培训、晋升培训、交叉培训、再培训等。
大通曼哈顿银行就非常重视员工的培训,它每年的教育经费支出就达5000万美元。银行要求员工每年搞一个自我培训计划,并把培训与晋级、提升、奖金等政策紧密结合,来调动员工参加培训的积极性。

创建自由开放的企业氛围
现代社会中人们对自由的渴望越来越强烈。员工普遍希望企业是一个自由开放的系统,能给予员工足够的支持与信任,给予员工丰富的工作生活内容,员工能在企业里自由平等地沟通。
古语说:“疑人不用,用人不疑”。所以,要想使企业员工的满意度提高,必须给予员工足够的信任与授权,让他们自主地完成工作任务,放开手脚,尽情地把工作才能发挥出来。韩国三星集团的老板李秉哲就一直坚持这一用人之道。在“三星商会”开业不久,他大胆地启用了一直没找到工作、被别人视为危险人物的李舜根。除银行的巨额贷款、大批量的原材料进口等少数重要问题外,他把几乎全部的日常业务都交给了李舜根。后来的事实证明,李舜根是可靠的人,对推动“三星商会”的迅速发展起到了重大的作用。
在自由开放的企业氛围里,企业领导充当的角色应当是教练的角色。教练工作不仅是训练,而且是辅导、参谋、揭露矛盾、教育。训练工作要求领导人员具备倾听的能力以及表达真实的赞赏、感谢的能力。通常在“首次”做某事之前或之后要进行特殊的鼓励时,或在纠正错误时,需要进行训练工作。辅导就是帮助能力出众的人体现出自己的能力的工作。参谋就是当发生问题、工作受到影响时,给予员工建设性意见、支持和鼓励,并进行双向的讨论。揭露矛盾就是把工作中存在的问题、员工的重大工作失误正面地公布出来,由众人一起来解决问题,纠正错误。教育也就是我们一般所说的培训。
自由开放的企业应当给员工提供工作轮换的机会,让员工到本职以外的部门和工作岗位上任职。这种任命一般是暂时的。索尼公司就实行工作岗位定期轮换的制度,以保证员工有更多的发展机会,对工作保有新鲜感。
自由开放的企业应当拥有一个开放的沟通系统,以促进员工间的关系,增强员工的参与意识,促进上下级之间的意见交流,促进工作任务更有效地传达。在通用电气公司,从公司的最高领导到各级领导都实行“门户开放”政策,欢迎职工随时进入他们的办公室反映情况,对于职工的来信来访妥善处理。公司的最高首脑和公司的全体员工每年至少举办一次生动活泼的“自由讨论”。通用公司努力使自己更像一个和睦、奋进的大家庭,从上到下直呼其名,无尊卑之分,互相尊重,彼此信赖,人与人之间关系融洽、亲切。

创造关爱员工的企业氛围
人是社会性动物,需要群体的温暖。一个关爱员工的企业必将使员工满意度上升。关爱员工的企业要给予员工良好的工作环境,给予员工足够的工作支持,使员工安心地在企业工作。
关爱员工的企业善于鼓舞员工的士气,适时地给员工以夸奖和赞扬,在员工做出成绩时向员工公开地、及时地表示感谢,并组织一些联欢活动使员工分享成功的喜悦。
关爱员工的企业重视员工的身心健康,注意缓解员工的工作压力。企业可以在制度上做出一些规定,如带薪休假、医疗养老保险、失业保障等制度,为员工解除后顾之忧。丰田公司就设有自己的“全天候型”体育中心,里头有田径运动场、体育馆、橄榄球场、足球场、网球场等。丰田公司积极号召员工参加运动部和文教部,使职工在体育运动和爱好的世界中寻求自己的另一种快乐。这样既丰富了员工的生活,强健他们的体魄,同时培养了他们勇于奋斗的竞争精神,根本目的是更好的促进生产。丰田还大力提倡社团活动,如车间娱乐部、女子部等等,促进人与人的关系融洽。丰田对社团活动所寄予的另一个莫大期望,是培养领导能力。因为不管社团的规模大小,要管理下去就需要计划能力、宣传能力、领导能力、组织能力等等。另外,整个丰田公司的活动也很多,综合运动大会、长距离接力赛、游泳大会等,每月总要举行某种活动。在这些活动中,总经理、董事等领导只要时间允许都要参加,一起联欢。所有这一切,在不知不觉中提高了员工的素质,增进了员工对公司以及领导的感情。
以上四点是提高员工满意度的基本方法,当然达到这一目标的手段是多样的。关注员工满意度,并采取各种措施提高员工满意度,还应当注意对这些措施的反馈控制,要定期进行员工满意度调查,以修正或强化企业为提高员工满意度所付出的努力。

来源:问道员工满意度评估中心 http://www.askform.com/home/Satisfaction.aspx 

员工满意度调查的完美流程

by 博主 2010.10.29 14:02
现在很多企业都将“实现顾客满意”作为工作的重心,并为此千方百计的变换着提升和改进服务的新招式,但是不论通过什么样的工作,最后企业都普遍感觉到,这些方式起到的效果并非总是那么明显。于是,测评顾客满意成为了企业一个新的热点话题。然而,被企业普遍忽视的一个问题是,外部顾客的满意是由企业的员工创造的,企业是否想过自己的员工是不是满意呢?试想,如果员工是一肚子的怨气或苦水,能为顾客提供令人满意的服务吗?如果员工心态不稳定,来一批、走一批,能够保持优质的服务水准吗?

这为企业提出了新的课题――需要密切关注员工满意度,因为对于企业来说,员工的感受就像个黑箱,如果不及时了解员工的需求以及对于公司的看法,等到一切问题都尖锐的暴露出来,想挽回就困难了。

国外的很多研究显示,只有员工满意,才能带来顾客满意,才能使企业产生持续的利润增长,而不满意的员工则会以不同的方式导致公司的各项工作事倍功半,带来的结果是“较高的员工流动率”、“较低的生产效率”以及“下属的不忠诚”。


员工满意带来的价值


和企业的外部顾客相一致的是,员工对于企业的不满一般都不会主动向管理者表达,员工采取的行为是:要么就埋藏在心理,通过消极怠工来进行反击甚至离开,要么就在提供服务的过程中将不满的情绪向顾客发泄。因此,如何让员工有表达的机会,将心声全面反映出来,以及时把握员工的心理状态,就显得非常重要。现在很多企业设置了“意见箱”,但是员工害怕暴露自己,同时觉得其不真实,不愿意发表意见;一些企业的人力资源经理不定期的向员工了解情况,即使将某些员工的情况反映到了管理层,管理层也会认为这个意见并不全面和客观,而拖延采取措施;而如果管理层直接来询问员工,却很少有人敢于正确反映问题。这使得员工与公司的管理层之间缺乏一道沟通的桥梁,而导致了员工层面信息的缺失,使管理工作的改进不能把握正确的方向。

因此,员工满意度调查对公司来说就成为了一个很好的沟通和交流工具。通过调查管理层能够有效地诊断公司潜在的问题,了解公司决策和变化对员工的影响,以对公司管理进行全面审核,保证企业工作效率和最佳经济效益,减少和纠正低生产率、高损耗率、高人员流动率等紧迫问题。

那么,如何开展员工满意度调查,如何保证调查能够获得真实客观的信息呢?以下五个方面的工作是获得一份全面有效的员工满意度调查结果的保证。

一、 根据影响员工满意度的指标来指导调查问卷的设计。

员工满意度调查问卷的设计非常重要,满意度调查的关注点主要集中在员工对公司和工作的满意度,按照这一基本框架并结合公司调查的目标,企业可以先设计一份初步问卷,然后在公司内选取部分员工参与问卷测试,再对问卷的措辞和问题等进行调整,形成最终的一个有结构问卷。

一般来说,员工满意度调查的问卷需要紧紧围绕着企业的文化、价值观等内容来进行,企业需要结合自身的实际情况,建立一套科学的员工评价指标体系,并定期进行调查,以了解员工满意度动态的变化。通常,进行员工满意度调查时,需要对员工的观念、对企业价值观、企业管理总体质量等进行了解。

研究发现,以下指标是影响员工满意度的重要方面,在设计员工满意度调查时需要加以重点考虑:

1.组织的目标:是否企业中每个职工对组织目标都有所了解、确认,且对此感到自豪。

2、组织机构:企业是否有严密的规章制度、管理政策和程序、管理体系与管理实践、正规的组织机构与请示报告制度。

3、组织的效率:员工对组织的整体能力和取得成功的自信心程度以及组织实现其目标的成功程度。

4、沟通:组织内信息的纵向和横向沟通。

5、协调与合作:组织的全体成员在为共同目标而有效合作奋斗的同时,各自的能力得到了极大的发挥,各个独立群体之间能相互协调,并能的效地完成共同的工作目标。

6、报酬制度:对当前的报酬是否满意。

7、关心制度:在企业是否受到管理层的关心。

8、环境:组织内部气氛使职工感到愉快,得到拥护和支持,员工对自己的工作感到满意。

员工满意度调查问卷设计的参考指标


二、做好调查实施前的沟通。

员工满意度调查能否达到很理想的效果,要求员工有强烈的参与意识,因此在进行员工满意度调查的时候,需要让每个相关的人员都了解到调查的重要性,同时需要得到部门经理的支持是。在调查实施前的沟通期间,下面的要点应当被告知和强调:

1.参加调查的重要性。需要向员工说明这是一个表达民意的机会,并强调员工的每一个意见都对公司未来的管理改善有着很大影响力。


2.调查过程和数据的保密和匿名性。使员工确信他们的反馈将会严格保密。

3.调查需要花多少时间来完成。说明时间可以让员工可以安排合理的时间来进行填写,一般来说,大多数这种类型的调查,如果设计的比较合理,需要15到20分钟的时间。

4.调查的信息将如何使用。告诉员工大家的意见都会体现于最终的分析结果中,并得到回答。

5.给出截止日期,并感谢员工花费时间来参与。还可以采取参加调查的人员可能有机会得到抽奖的机会的方法激励员工进行认真的填写。

三、采用定性与定量相结合的调查方法,保证调查深度和广度。

从解决问题的深度来看,调查有两种方法,定性研究和定量研究,定性研究主要通过设定开放式不断深入的题目对员工进行访谈,获得企业中存在的问题类型和员工的深切感受,具体的方法有员工座谈和员工一对一访谈,员工座谈由于有些话题不便于公开讨论,因此比较适用的是员工一对一深度访谈;而定量研究则是揭示不同问题的程度和规模,具体的方法有网上调查和自填式问卷调查。当样本量比较小,员工比较集中时,两种方法的成本是差不多的,但是当一个公司有上千名的员工并且员工分布在不同地方的时候,互联网调查的成本优势就显而易见了,如果大多数的员工在工作场所都能够登陆互联网,这时候,互联网就是首选的方法,互联网的调查会带来很高的回复率以及更快的反馈结果,而且容易控制调查的进程以及自动的逻辑检查的能力。如果公司只有一小部分员工能够上网,则建议采用传统的自填式问卷调查的方式。从解决问题的深度来看,企业采取定性现行,通过定性挖掘一些员工对企业的评价,再通过定量调查去测试问题的程度,能够起到相互印证的效果,同时也能更好的分析问题产生的深层次原因。

四、员工满意度调查完成后做好及时的反馈。

在调查结束之后,企业需要保证调查的结果能够畅通地传递到每个员工的手上,很多企业在员工满意度调查中犯的最大错误是没有把调查的结果传递给公司的每个员工,因为作为企业来说,如果想通过员工满意度的调查来全面改善公司的生产力,就必须让每个人知道公司的总体情况和他们个人对组织机构的影响力,同时员工也能够感受到他们花费在填写问卷的时间是非常有价值的。当然企业并不一定需要完整的把报告发布给每个员工,但是公司用诚实和公开的态度揭示调查中发现的问题和不足,并对员工的参与表示感谢是非常重要的。

五、调查结束后需要切实的制定出员工满意度改善的执行计划。

一些满意度调查没起到作用的关键问题往往在于企业只关注调查的本身,而没有拿出实实在在的解决方案,如果企业只是为了拿个数据看看,了解一下员工对公司的反映,而不准备采取任何行动,那么员工满意度调查的意义就不是很大,否则员工会把满意度调查看成“形式主义”,今后调查的效果也会大大削弱,甚至会适得其反。因此,要让满意度调查真正起作用并能不断深入,制定解决问题的行动计划是尤为关键的一步。只有制定出满意度的改善计划并加以落实,员工才会积极主动的反映企业存在的各个层面的问题,以促进企业信息的沟通。

案例:上海施乐公司每年度一次举行员工满意度调查(公司内称为EMSS,即雇员激励及满意度问卷调查)。这是上海施乐在管理上的一个特点。员工满意度调查的问卷内容、调查方式和实施过程,是全体员工对公司管理层的考核评估,也是员工参与管理的过程。对公司改进管理,加强沟通,提高员工的积极性,有很大的正面作用。

员工满意度调查问卷的内容,包括对管理层的决策、执行、沟通,管理层对下属的交流与反馈、尊重与信任、公平与合作;以及对员工激励、培训、发展、薪酬、团队合作等方面,通过70多个问题,进行不记名的个人满意度倾向的调查。调查结果通过第三方进行统计分析,所以,这也是一个公平、公开和公正的对管理层工作与能力的评估。

每年度员工满意度调查工作主要有以下几个过程:年初公开年度EMSS的目标,每年11月份实施调查--公布调查结果--进行根源分析--提出改进计划--实施改进和向员工反馈改进的结果情况。

施乐在实践中感到,员工满意度调查结果出来后采取的这一系列活动是体现调查效果的关键,是达到调查的目的、找出根源、提出措施、实施改进、提高员工参与积极性的重要环节。

例如,在一年调查结果中员工对“交流/信息”的项目满意度不高,工作小组(内跨部门人员组成),进行了根源分析,认为主要有三方面原因:高级经理对交流重视;上下级的交流没有制度化、经常化;交流工具少、方式单一化等。针对管理上的问题和根源,我们制订了行动计划,其内容包括 :高级经理、部门经理定期与员工代表召开“圆桌会议"交流意见、分享信息 ;公司每年召开两次员工大会,会上除了总经理向员工报告公司经营状况,还安排了员工向总经理提问、相互对话的时间 ;各部门每月一次员工会议;人力资源部和工会走访职工家庭,特别是长期出差或出国人员家庭;加强与分公司职员交流,等等。这一系列的行动和实施后的情况都向员工反馈,公布上述项目的完成情况,以改进管理,增强员工参与的积极性。

随着企业对员工的重视,越来越多的企业开始关注员工满意度调查,一些企业还不惜重金,委托专业的调查公司来进行调查,由客观公正的第三方来参与调查的整个流程的好处在于,可以得到更为可靠的结果和专业的咨询建议,同时全程的跟踪和实施,使员工可以在一种开放、独立的环境下各抒己见,从而使得回收的信息更客观和真实。

委托专业调查咨询公司与企业自己开展调查的区别


总起来看,企业的员工满意度工作是一个没有终点的过程:确定目标、实施调查、分析结果、实施改进、跟踪反馈……通过不断循环滚动,企业可以准确全面地了解员工的满意状况及潜在的需求,凭借这些可靠的依据去制订并实施针对性的激励措施,留住人才,最终提升企业的经营绩效,并实现顾客的完全满意。

来源:问道员工满意度评估中心 http://www.askform.com/home/Satisfaction.aspx


 

“员工满意度调查”的十大误区

by 博主 2010.10.29 11:13
企业在知道“员工满意度调查”的诸多功能后,常常抱着非常高的期望在企业中开展“员工满意度”调查,然而事实的结果却常常事与愿违,出现了很多难以预料的情况。那么,到底出现了什么问题呢?又是什么原因造成了这种问题的呢?

问题一、面对大量的数据不知所措

企业常常收上来反映员工满意度厚厚一摞表,但面对这些繁多的数据企业陷入了尴尬。如果对这些数据不处理或是简单处理,就失去了员工满意度调查的真实目的,不如找几个员工推心置腹的谈谈话;但是如果处理,光录入就可能让人力资源部门忙的焦头烂额,录入后又将如何进行统计和分析又为企业的人力资源部门设置了一道很高的门槛。

原因:造成这一结果的原因通常是因为企业对“员工满意度调查”的认识不足。“员工满意度调查”的重点不是简单的“发表、填表、收表”,关键工作应该是对数据的统计分析;由于人力资源部门力量的薄弱,一个中等规模企业的人力资源部门通常只有5名左右的工作人员,对于这么少的工作人员来说,只录入数据一项工作就可能要花一周左右的时间,而做统计分析花费的时间会更多;并且,因为对“员工满意度调查”数据的统计分析需要一定的统计知识和管理思路,这对人力资源部门人员的能力是很大的挑战。

问题二、看着“失真”的信息百思不解

当相关表格收上来后,人力资源部门的人员常常会惊奇的发现,收上来的“员工满意度调查”的数据和现实状况差距很大,比如说一个员工明明常常抱怨企业的加班制度,但是在问卷中他却填写非常满意。企业进行“员工满意度调查”的初衷就是想通过这种方法,弥补日常沟通时的不足,得到更多员工没有说出但最最想说的话。但是看着很多失真的信息,常常是让企业管理者和人力资源部门工作人员很泄气。

原因:虽然在进行“员工满意度调查”的时候,企业常常采取匿名的方式,但是企业和员工之间的微妙关系,通常让员工顾虑重重。由于受到传统观念的影响,员工可能更不愿意在“白纸黑字”上写明自己的观点,特别是企业第一次开展“员工满意度调查”时,员工常常抱着观望的态度而不是积极配合的态度。

问题三、为了“80%”放弃了“20%”

特别是当一个企业80%的利润是20%的人创造的时候,我们可以为了另外的80%的人而放弃这关键的20%吗?如果忽略了那关键的20%,调研报告的有效性将大大折扣,企业该解决的问题还是没有解决或者是错误的解决,那样的损失将更大。这样,就要求我们一方面在分析调研报告的时候,不能随意忽略少数人的意见,往往“真理是掌握在少数人手中”。同时,在设计调研问题的时候,要设计一些问题对参加者的身份进行识别。这样既有利于找到企业关键的20%,对他们的问题进行科学的分析和系统的解决,从而对企业业绩的提高达到事半功倍的效果;也有利于找到不同工作类别的员工所存在的不同问题,从而有针对的改善公司的管理,提高员工的满意度。

在统计数据中,通常还会出现这样的情况,即对于一项具体的调查内容来讲,80%左右的员工都填写了“满意”,而只有20%的员工填写了“不满意”。对于这样的问题,分析者很有可能主观的认为员工对于这个问题的整体满意度是接近满意,从而就会忽视了对这个问题作进一步的深入了解。但是,如果这些填写“不满意”的20%的员工都是企业的核心员工,甚至是为企业创造80%利润的员工的话,他们对这个问题的不满意应该更值得企业提高警惕进而采取措施。如果忽视了他们的感受,企业通过“员工满意度调查”的结果常常就是讨好了普通的员工,而把关键的员工送入了竞争对手的怀抱。

原因:员工满意度调查之前企业应该设定关键人群,对这些人群满意度的分析,对企业的管理决策的调整将会更有价值。因此,进行“员工满意度调查”之前企业应该扭转观念,即,大家都说好的不一定是好,往往“真理是掌握在少数人手中”的。所以在调查前,企业需要确定重点调查对象,在设计调查问卷时,要对调查对象的身份进行一定的身份识别。因此,调查问卷的设计是一个很细致的工作,需要仔细的思考、度定。

问题四、数据对管理的指导性缺乏

面对统计出来的数据,人力资源部门人员常常会遇到这样的情况,两个问题的满意度数据可能是相同的或是相近的,企业应该如何确定哪个是更重要的呢?面对统计数据反映出来的一大堆问题,企业又应该如何选择解决方案?

原因:员工满意度调查常常呈现给企业的是一个客观的、静态的满意度数据,企业很难从这样的数据中甄别企业管理的首要问题。所以对于这些数据,要进行各种各样的比较。在数据统计中,通常可以用相关系数分析法,对每个问题与总体满意度的相关性做一个比较分析;企业也应该设定调查的周期,每次调查的数据进行比较,这样可以反映出企业相关问题改进的情况;如果有条件的话,企业应该和行业内调查的平均数据进行比较,这样可以找到企业管理上的劣势。通过更深层次的比较可以提升数据对管理的指导性。

问题五、调研结论不是决策

特别是当公司面临重大变革的时候,进行员工满意度调查,其目的是了解员工的心态。而通常在公司变革的时候,员工的心态或多或少都会有波动。一项革新的措施出台的时候,往往都会收到来自各方面的阻力和抵抗情绪,如果调查的结果显示员工普遍反对,这并不说明公司的变革就要取消。正所谓,调查结论不是决策。调研活动是一个沟通的平台,我们正是要通过这样一个平台来了解员工的想法,从而做好相应的信息沟通工作,稳定员工的情绪,从而有利于推行新的措施。

问题六、调研的内容不是越详细越好

一方面,内容越详细,同时就意味着题量大,要占用员工大量的时间,给员工带来不便,即使之前的沟通工作做的再好,也难以避免员工的应付心理。答题的质量自然受到影响。另一方面,调研活动只是帮助找到公司存在问题的方向,想仅仅依靠调研就发现企业的具体问题是不现实的,具体问题的发掘和产生原因还需要后续大量的分析、考察和考证工作。

问题七、调研设计的问题切忌想当然

调研问题的设计需要以大量初步的调查和分析工作为基础,切忌想当然。要考虑到当前企业的实际情况,了解当前在企业流传的各种言论,总结自己最关注的企业问题以及企业最关注的人群。如果由第三方开展调研,要及时做好相关信息的沟通工作。只有在这样的基础上进行的调查才是有针对性、有重点的。


问题八、调研不是越频繁越好

一般说来,一项员工满意度调研项目在四周左右出总结报告,企业需要有2~3个月的时间进行改进,9个月的时间可以看到改进的结果。因此企业12个月(一年)做一次员工满意度调研是较为科学的,而对于大型的公司或企业,18个月一次较为理想。就一般的情况而言,如果时间放得太久,如两年一次,容易造成的结果是,一方面,改进的效果看不到,或者中间有改进,由于没能及时地评估,最后又回到老样子;另一方面,参与调研的人会对项目感到疲倦,不能够集中目标,所得出的结果也就不准确。

问题九、调研重点不在满意度分数

开展调研的目的不是为了得到满意度分数。不同企业或不同时期,满意度分数没有可比性,并不是说分数高企业就不需要改进,分数本身不能说明问题。调研重点还在于:通过调研本身来构建一个沟通的平台。弥补日常沟通时的不足,得到更多员工没有说出但最最想说的话。

问题十、互联网实施调查要谨慎

通过互联网实施调查的优势之一是你能够询问传统方式无法做到的特定问题,当一些客户意识到这种情况时,他们会有一种倾向去问这方面所有的问题。然而,我们不建议这样做。有很多原因导致员工不愿意回答某些特定的问题,包括:如果员工感到他们没有资格回答,他们的答案可能会是随便猜选的。这样的答案可能会使调查的数据更加混乱,分析出有价值的结果变得更加困难。

如果员工害怕回答问题,但是被要求必须这样做,他们可能有意地选择一些不能反映他们真实意图的答案,这将会导致调查结果不能准确反映某个群体的真实意见。
如果员工对涉及的问题漠不关心,他们可能会随机的选择答案敷衍了事,这也会到导致数据的失真。
开展有效的员工满意度调查是一项极为复杂的工作,方方面面的高要求才能成就它帮助企业提高绩效的功能。

首先,调查完整的满意度调查问卷设计投入相当大。满意度调查的关注点主要集中在员工对公司和工作的满意度,按照这一基本框架并结合公司调查的目标,调研公司首先会设计一份初步问卷,然后在公司内选取部分员工参与问卷测试,结果经专家统计分析和归类后,对问卷进行调整,形成最终的一个有结构的问卷。这其中包含了心理学、人力资源、统计学大量的时间和精力。

其次,在制定行动计划前,还要对调查结果进行进一步的定性分析,探索数据结果中可能隐藏的具体问题是什么。通过这一系列定量和定性分析,可能会发现许多问题,但调研机构会建议就其中的几个问题来重点解决,明年再做时,看这几个问题是否解决或提高,再选另外几个问题。这些问题的选择需要管理层与调研公司一起运用理论工具进行分析和判断。

企业通过和第三方合作,首先可以有效的利用第三方人员和技术上的优势;其次,由第三方介入调查,可以增加员工对于调查的信任度,提高调查的质量。然而,单靠第三方的力量来完成整个调研工作也是不科学的。首先,他对企业的实际情况不了解,缺乏制定调研方案的基础;其次,调研的目的还在于发现问题,解决问题,第三方提交调研分析报告,给出解决建议之后,关键企业还要制定相应措施并与实施。因此,员工调研工作不是单靠一方就能做好的,企业应该与第三方相互配合,共同做好这项工作。

另外,企业的员工满意度工作是一个没有终点的过程:确定目标、实施调查、分析结果、实施改进、跟踪反馈……,员工满意度调查对调研公司的挑战在于,它需要有IT、统计学、心理学、组织管理学背景,由这样的一些人组成的公司往往很少,企业在选择调研公司的过程中一定要把握好对调研公司资质的审核。通过有效的员工满意度调查,企业可以准确全面地了解员工的满意状况及潜在的需求,凭借这些可靠的依据去制订并实施针对性的激励措施,留住人才,最终提升企业的经营绩效。

所以,无论是从提问的角度,还是从调研的技术、经验、时效性,以及分析问题,解决问题的效果上来说,企业都有必要花钱请第三方来做!客观公正的第三方来参与调查的整个流程的好处在于,可以得到更为可靠的结果和专业的咨询建议,同时全程的跟踪和实施,使员工可以在一种开放,独立的环境下各抒己见,从而使回收的信息更客观和真实。
企业员工满意度“遗失综合症”

诊断一个企业是否存在员工满意度“遗失综合症”,主要应该从四个方面入手:
(1)问卷调查员工对公司的发展前景和直接领导的意见。对公司前景发展的不明朗就说明员工对企业发展缺乏明显的信心,或者看成企业发展因缺乏明确目标而出现的盲点,对直接领导的满腹牢骚就是对公司的管理体系产生直接怀疑,并进一步怀疑工作群体和工作环境。
(2)邀请员工规划设计个人的职业生涯。好多人才跳槽的第一动因是为了寻求更宽广的个人发展,个人的职业生涯里可以看出员工是否把自己的职业规划到公司的整体长远发展中,是否对公司拥有绝对或相对的归属感。
(3)比较员工的劳动和价值趋向。通过对内、对外比较同属行业的劳动付出和所得价值趋向,能够很明显地分析出员工对于公司给予自己的地位、薪资、空间是否满意。
(4)感受员工对于企业文化的认知程度。一个企业的企业文化也是企业以情留人的“软环境”,员工在企业中是否得到尊重、信任、关怀并拥有参与精神,是员工深刻认知和忠实企业的“绝对利益”。

“一个都不能少”——就是要规避员工满意度“遗失综合症”,就是要求企业创造四个方面:(1)创造公平竞争的企业环境,公平体现在企业管理的各个方面,如招聘时的公平、绩效考评时的公平、报酬系统的公平、晋升机会的公平、辞退时的公平,以及离职时的公平等等。(2)创造追求进步的企业氛围,企业不断追求进步表现为:重视培训、重视员工的职业发展。从员工的角度来看,自身的发展进步已经成为他们衡量自己的工作生活质量的一个重要指标。一个企业,发展的机会多,培训的机会多,就意味着晋升的机会多。所以,培训也是员工选择企业的一个优先的指标。(3)创建自由开放的企业氛围,员工普遍希望企业是一个自由开放的系统,能给予员工足够的支持与信任,给予员工丰富的工作生活内容,员工能在企业里自由平等地沟通。自由开放的企业还应当拥有一个开放的沟通系统,以促进员工间的关系,增强员工的参与意识,促进上下级之间的意见交流,促进工作任务更有效地传达。(4)创造关爱员工的企业氛围,关爱员工的企业要给予员工良好的工作环境,给予员工足够的工作支持,使员工安心地在企业工作。重视员工的身心健康,注意缓解员工的工作压力。企业可以在制度上做出一些规定,如带薪休假、医疗养老保险、


来源:问道员工满意度评估中心 http://www.askform.com/home/Satisfaction.aspx 

探讨员工满意度调查的分析方法

by 博主 2010.10.29 11:12
一、含义及其分析方法现状
ESS(employee’s satisfaction survey)即员工满意度调查,主要通过问卷的形式对组织的员工进行调查。通过填写问卷了解员工对组织各个方面的满意程度,从而深入了解员工的想法,使领导者能有针对性的提出激励策略,提高内部满意度。
但是在多数的ESS中,分析方法非常简单,没有合理的运用统计工具,只是把问题的得分统计起来,对基本情况进行频次统计通过平均值、最大最小值等得出一个浅显的结论。频次统计(frequency)主要是对各题选择情况进行频次统计,如最高分、最低分、众位数、平均分等,通过频次统计初步了解企业员工整体满意度情况、不同分类标准(部门、年龄、工龄、性别、文化等)的员工满意度情况等,所以频次统计主要是对问卷数据进行一个初步的处理,了解大致情况并为后续的复杂统计分析提供一定的数据支持。
其实,ESS问卷中可以挖掘出很多潜在的、对企业决策有用的信息,能够运用的统计分析方法也很多,如回归分析、方差分析、因素分析、聚类分析等,关键看调查方能否运用合理的统计分析方法,与ESS结合,得到企业需要的信息。如回归分析与方差分析就可以适用于ESS的分析。
二、回归分析与双因素理论结合
1、回归分析
ESS的回归分析是基于下面的数据结构基础,即:一个总体的满意度,下面是几大模块来支持(假设五个模块),每个模块下面有几个问题来支持。问卷中只显示问题,事先设置好模块,模块的得分通过其所属问题得分汇总获得。
在ESS中,通常采用多元一次回归,即Y=α+β1X1+β2X2+……βnXn,其中α是回归常数,β1……βn称为回归系数,X1……Xn则为解释变量,通过回归可以解决两个问题:
a、从大的类别(模块)来分析影响员工满意度的因素
可以把影响员工满意度的因素划分为几个大的模块,如五大模块:企业文化、组织建设、团队合作、福利、个人发展等,则可以由各大模块得分对总体满意度得分进行回归分析,从而得出各模块对总体满意度的影响情况,即是否有显著的相关关系;
b、从小的类别(具体问题)来分析影响员工满意度的因素
在调查设计中,每个模块包含了若干个具体问题,而对于不同标准分类的员工其具体问题对模块的影响程度是可能不同的,通过具体问题对模块的回归分析,可以看出各问题(因素)对模块的影响情况。
2、通过回归解决双因素理论的实施问题
双因素理论是人力资源管理中很重要的一个理论,即激励因素与保健因素,这两种因素随着社会的发展、人的需求变化等内外环境的变迁而发生相互转换,两类因素的划分并非固定的。通过回归分析可以看出这两种因素是否发生了转换,这对企业来说是非常重要的。
假设现在已经做了各模块对总体满意度的回归,即:
Y(总体满意度)=α+β1·企业文化+β2·组织建设+β3·团队合作+β4·福利+β5·个人发展
通过这样的回归方案,并与双因素理论结合起来,不仅可以看出各因素影响Y值的程度(显著性),而且对激励策略的制定能提供依据:由于ESS一般每年或至少每隔两年要做一次,对比两次调查的结果,即第一次回归的方程式与第二次的方程式比较,就能看出影响因素是否有变化和如何变化,这就意味着两类因素是否发生了转换,如下例:
第一年ESS所做回归结果(利用专业统计软件SPSS进行计算得出β值与sig值):
Y(总体满意度)=α+β11·企业文化+β12·组织建设+β13·团队合作+β14·福利+β15·个人发展
第二年ESS所做回归结果:
Y(总体满意度)=α+β21·企业文化+β22·组织建设+β23·团队合作+β24·福利+β25·个人发展
分析比较结果:
首先,我们可以将影响不显著、相关系数小的因素列为保健因素,而影响显著的列为激励因素。假设第一年调查发展只有福利、团队合作的sig.<O.05,即相关性显著,列为激励因素;而第二年相关显著的是个人发展、企业文化,并且β11<β21、β13>β23、β14>β24、β15<β25,其中组织建设从未影响显著,即一直是保健因素,因此可以看出,福利、团队合作在一年后已经由激励因素转化为了保健因素;而企业文化、个人发展转化为了激励因素。这样的结果就可以给企业管理层启示:提高企业文化、为员工设计职业规划能够提高员工的满意度;而福利与团队合作的影响程度变的不大,但如果这两方面做得不够好,员工就会变得不满意。
三、方差分析的应用
为了深入分析员工满意度之间的差异及不同因素的影响差异,在ESS中可以采用方差分析的方法。方差分析相对于其他方法,能提供多维度的检验,给企业提供更细化、更有针对性的调查结果。
方差分析用于两个及两个以上样本均数差别的显著检验。从方差入手的研究方法有助于找到事物的内在规律性。方差分析有单因素、多因素、协方差等,在ESS中主要依据问卷设计的背景资料结合公司想要了解的情况来进行分析。
下面以单因素、多因素方差分析为例来探讨如何为ESS分析服务。
1、单因素与多因素方差分析的基本原理
单因素方差分析测试某一个控制变量的不同水平是否给观察变量(因变量)造成了显著差异和变动;而多因素方差分析用得更广泛,其控制变量在两个或两个以上,目的是要分析多个控制变量的作用、多个控制变量的交互作用以及其他随即变量是否对结果产生了显著影响。这一方法对深入挖掘调查结果有很大的作用,即可以对某一项得分按照多种分类来比较,如分析年龄层、入场时间、职位等对满意度的影响。
对于多组样本的检验,检验的效果远不如方差分析,因为检验虽然可以在两个样本间比较,但实际应用中经常需要比较两组以上数据样本均数的差别,这时候用多次检验就会增加弃真、存伪两类错误的可能性,如原先α定为O.05,做多次的检验将使最终推断时α>O.O5。故对于两组以上的均数比较,必须使用方差分析的方法。
2、方差分析在ESS中的应用
(1)单因素方差分析应用举例
如实行ESS的公司员工按年龄分为4组,对其总体满意度进行分析,看这些组之间是否有显著差异;还可以把3000人的公司按照部门分组,进行满意度的方差分析。通过方差分析,就可以让管理层了解不同分类员工之间的满意度差别,不仅看表面分值,还要通过科学的统计手段判别不同类别员工的满意度差异是否有显著意义,从而有利于针对不同类别员工采取有针对性、区别性的激励策略。
(2)多因素方差分析举例
如实行ESS的公司员工按照工龄不同分为4组员工,分别属于4种不同的文化程度,分析员工在满意度上是否有显著差异,即研究不同的工龄、不同文化程度对员工满意度的影响。同理,还可以做很多分组的分析,具体看企业所需要了解的分类而定。
四、方差分析与回归分析结果
方差分析还可以与回归分析结合起来,得到更为清楚的结果。方差分析得到的是不同层面的差异情况,如果结果有显著差异,如要进一步研究这些因素对因变量的影响程度,还可结合回归分析。通过回归分析,可以解决这个问题,具体分析如下:
1、方差分析得出结果,假设汽车制造公司里两个分厂的总装厂与车身厂员工的满意度差别有显著性;
2、回归分析得出差别原因,分别对两个厂员工的满意度回归分析,得出方程式如下:
Y1(总装厂员工满意度)=α+0.7·X1+0.12·X2+0.34·X3+0.31·X4+0.11·X5
Y2(车身厂员工满意度)=α+0.1·X1+0.34·X2+0.8·X3+0.102·X4+0.62·X5
式中:α是回归常数,为影响满意度的因素。比较如下:
假设Y1中,sig.<0.05的因素有Xl、X3;而Y2中,sig.<O.O5的有X3、X5,这就看出,对两个厂员工的满意度有显著影响的因素是有不同的,分别是X1和X3;并且比较相关系数,可以发现同一个因素对不同部门的员工的影响大小差别。
所以,可以通过方差分析得出不同的分类样本是否有显著差异,结合回归分析找出某些因素的影响作用大小,从而有利于企业对症下药,更有实效地提高员工满意度。能用于ESS的统计分析方法还有很多,如聚类分析、因子分析,但并不是方法越多越难就越好,而是要看这些方法如何适用于ESS的需要,可以灵活应用从而提供更翔实、更科学的数据分析信息。
 

来源:问道员工满意度评估中心 http://www.askform.com/home/Satisfaction.aspx


福鼎论坛 福鼎新闻网 福鼎天气预报 福鼎火车站时刻表 返现网 返现导航 女士精品返现 运动用品返现 妇婴用品返现

Powered by BlogYi.NET ver:1.9.0.0, original powered by BlogEngine.NET. | Theme by Spoony Sonny.

关于博主

问评网隶属于杭州道纪商务咨询有限公司,道纪商务从07年开始运营,积累了丰富的行业经验,已经被广泛认可,并成为在线问卷调查行业的领导者。问评网askhr.cn, 是为企业量身打造的在线员工素质测评/能力测评等的专业平台,提供在线满意度评估、敬业度评估、360度评估、人才测评等整体解决方案。 AskHr.cn问评网致力于成为专业,领先的企业员工测评在线系统平台,创建了在线租赁结合本地部署解决方案和灵活定制的服务模式。问评网的经营宗旨是做客户信赖的长期合作伙伴,发展目标是成为在线问卷调查,企业人力评估、测评服务的卓越提供商。

日历

<<  十二月 2017  >>
27282930123
45678910
11121314151617
18192021222324
25262728293031
1234567

在日历中查看文章

页面条目

最近的评论

无内容

声明

本博所有网友评论不代表本博立场,版权归其作者所有。

© Copyright 2008